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發明人：1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭諾朗頓研究院的執行長諾頓

平衡計分卡的四個維度：財務顧客內部流程學習與成長

平衡計分卡所達到的平衡：企業財務與非財務的衡量方間；短期與長期的目標之間；落后的與領先的指標之間；外部與內部績效之間。平衡記分卡為75年來最具影響力的戰略管理工具（哈佛商學院）2005年初，平煤總醫院率先應用此管理工具。2007年元月，平煤醫療集團開始全面推廣應用這一戰略工具。平衡記分卡在戰略管理中應用的背景平衡記分卡在戰略管理應用的實踐，平衡記分卡在戰略管理中應用的流程以平衡記分卡為導向，從平衡記分卡的四個維度確定了集團的使命愿景和戰略目標；戰略確定后，從平衡記分卡的四個維度對集團戰略進行描述，并將其分解為可衡量的具體指標，集團、醫院、部室及員工個人等每個層級的平衡記分卡依次展開，從而形成了具有共同戰略導向的體系性的平衡記分卡。實施步驟：確定戰略愿景。

醫療集團愿景：建設豫西南地區人民信賴的學習型醫療集團建立了集團、院、科、個人四級具有共同指向的愿景體系，強化宣傳培訓平衡記分卡在戰略管理中應用的實踐。實施步驟：制定醫療集團的發展戰略，圍繞安全救護、醫療保健“二條主線”，構建了集團總部、區域中心、社區服務中心三個層面制定《平煤醫療集團2007—2011年發展規劃》,明確了發展戰略

確定了業務戰略、品牌戰略、人才戰略、營銷戰略、財務戰略等。2007年為“整合起步年” 2008年為“規范優化年” 2009年為“創新提升年” 。

制定醫療集團的發展戰略。安全醫療救護線：基本醫療保健線：平衡記分卡在戰略管理中應用的實踐實施步驟：確定平衡計分卡戰略管理體系平衡計分卡四個維度間的關系。學習成長面是源驅動，通過考核學習成長面的指標，促進內部運營指標的提升，而內部運營的各項指標如果得到改良和提升，必將提高顧客滿意度，從而最終提高醫院的品牌和業績，品牌和業績的提升則推動了平衡計分卡螺旋式的發展。

確定平衡計分卡戰略管理體系優化調整集團組織結構：設立了綜合部、財務資產部、人力資源部、質量管理部、規劃發展部、供應部和后勤保障部七個部室。科學規劃衛生區域，設立了三級醫院1家、二級醫院11家及一級醫院和社區服務中心34家。平衡記分卡在戰略管理中應用的實踐，實施步驟：確定平衡計分卡戰略管理體系，制定平衡計分卡戰略管理層級：在優化調整組織結構的基礎上，將愿景戰略分解為4個維度的具體目標，形成了集團、醫院、科室、個人四級平衡計分卡戰略管理體系。這種層級分解是愿景、戰略的傳遞，確保了各層級間的平衡計分卡與愿景和戰略目標的高度一致性。

確定平衡計分卡戰略管理體系，制定平衡計分卡戰略管理層級：集團BSC的建立：從愿景戰略出發，明確集團的發展目標，通過對目標與核心業務流程（醫療服務、護理服務、醫技服務、藥械服務、后勤服務、行政管理等）進行分析，對核心流程進行整合，把帶有描述性的戰略轉化為4個維度（財務、顧客、內部運營、學習成長），從中找出幾個可衡量的最具意義的戰略管理評價指標，從而形成集團的平衡記分卡。

平衡記分卡在戰略管理中應用實踐，平煤醫療集團（或醫院）BSC

科室BSC：根據不同科室、專業、崗位的特點和目標的要求，建立了科室（部門）平衡記分卡；

科室BSC的例子：平煤總醫院2008年普外二區平衡記分卡的建立；

科室分析：普外二區是以普外科常見病、多發病及創傷、腫瘤外科治療、膽道鏡、十二指腸鏡、腹腔鏡微創等為主要診療技術特點的市級重點專科；

科室愿景：三年內建成省級重點專科，腔鏡診療技術居于全省一流地位。

參考因素：平煤總醫院戰略目標；平煤總醫院2008年工作目標；平煤總醫院BSC

綜合考慮上述情況，我們確定了普外二區平衡記分卡。平煤總醫院2008年普外二區平衡記分卡的建立個人BSC：通過分解科室（部門）平衡記分卡，結合崗位說明書、職業生涯設計，形成個人平衡記分卡。

推行平衡計分卡戰略管理體系，確定考評原則：公開、公正；客觀求實；關注過程，重視結果；分層分類；強調溝通，持續改進。

建立考評流程，平煤醫療集團考評流程：建立組織，成立了“考評委員會”，下設醫療組、護理組、行政組、后勤組、綜合組、督導組六個專業組，針對平衡計分卡四個維度，每周五進行考核，主控部門及時向被考核單位通報考核結果，指明存在問題，提出整改意見，雙方簽字認可，周六、日進行整改，周一進行反饋驗收，形成了“周清周結”考評機制。推行平衡計分卡戰略管理體系

考評結果的溝通：在院級層面，考核委員會根據結果，從平衡計分卡的四個維度，評估戰略運營的效果，向最高管理層反饋戰略執行情況。管理層根據反饋情況，及時調整評價指標、工作重點和發展戰略。在科室層面，由戰線領導負責，對科室平衡計分卡運作過程中產生的問題，存在的不足進行分析和整改。科室根據反饋結果，有針對性地加強管理，優化流程，提升服務。

在員工層面，運用P—f(SOME)模型，從技能、機會、激勵、環境四個方面，由科室負責人與員工通過面談，幫助員工指出不足，矯正職業行為，修正職業目標。推行平衡計分卡戰略管理體系強化對考評者的培訓側重于如何制定計劃、如何進行溝通、如何幫助下屬制定改進計劃等方面的進行培訓。使各級管理者熟練掌握考核內容、評分標準、考核表單等。竭力避免暈輪效應、近因效應、中間化傾向等偏見。確保考評結果的公平、公正性。考評結果的應用、在薪酬分配中的應用、在職務晉升中的應用在崗位變動中的應用； “三工并存”、“動態轉換”。按照強制分布法，形成員工的年度考核成績，把員工分為優秀、良好、合格、不合格（分別占員工比例的10%、35%、50%、5%）四個檔次。在年終評先中的作用還將考核結果直接應用于員工職業生涯、員工培訓、人力資源開發等方面。

評價與改進：

運用 “戴明鏈”，按照制定、實施、核查、反饋連續循環對平衡記分卡不斷完善。自應用平衡記分卡以來，我們已經根據運行效果，對考評體系進行了兩次重大調整，從而使集團戰略管理體系更加科學合理。建立了迅速便捷高效的信息平臺，醫院信息系統（HIS），醫信通

院長信息管理系統

建立平衡記分卡應用于戰略管理的文化體系

建立了以戰略為導向的集團愿景文化

建立了以績效為導向的薪酬體系

建立了以提高執行力為目的的執行力文化

建立了以提高學習力為目的的學習型組織文化。

建立了以求實創新為目的的管理文化。

建立了以親善大使為主要內容的服務文化，以提高輻射范圍為目的的營銷文化，以加快人才成長為目的人才理念等等。

堅持又好又快發展，組織結構進一步優化，醫療主業地位得以鞏固，其它行業快速發展，以三級醫院引領社區衛生服務的“服務新模式”初步形成，以平衡記分卡為導向的醫療集團戰略管理構架初步搭建。

資源占有和配置力度進一步加大。科技攻關取得豐碩成果，為企業發展提供了有力支撐。學習型企業文化建設深入推進，企業文化軟實力不斷增強。預計08年門診量將同比提高31.9%；出院病人、手術臺次、平均住院日等均取得了新的突破。經濟總量不斷攀升。預計全年實現經營同比提高28%；在崗員工平均收入同比提高30.9%。內部改革穩步推進。積極穩妥地推進內部改革，組織結構調整框架到位并高效運行，雙定工作全部到位；在二級醫院推行了首席醫師負責制，在三級醫院推行了首席專家負責制；建立了以平衡記分卡為支撐的績效管理體系和以OPM精細化管理為指導的質控體系。

平衡記分卡應用于戰略管理的實施效果：科研水平明顯提高，開展新技術新項目160余項，其中3項填補省內技術空白，50余項填補全市技術空白；先后獲得市級科研成果70余項，其中國家級成果1項，省部級成果13項；先后發表論文459（篇），其中國家級論文136篇；醫院員工繼續學歷教育取得較好成效；員工參與醫院管理積極不斷提高，每年提出合理化建議100多條，經篩選采納后，直接或間接產生經濟效益300余萬元。科技論文、科研成果的數量和質量均較2004年有大幅度的提高，產生了較大的經濟和社會效益。醫院知名度不斷提升，外界就診人數占總就診人數的比例由33%上升到40%。醫院醫療輻射范圍不斷擴大，許昌、南陽、信陽、漯河等省內患者慕名而來，甚至江蘇、內蒙等個別外省患者也通過電話咨詢，在平頂山的市場份額由31%上升到45%。和諧醫院建設加速推進，醫患關系更加融洽,門診醫療服務滿意度平均上升6%，病人對醫院的總體滿意度達到98.8%；患者投訴率下降8%。和諧平安醫院建設全面展開，員工滿意度提高至99.3%，優秀人才流失率為0，醫院實現了平穩、健康、可持續發展。

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