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薪酬不僅是醫院必須付出的人力資本，也是醫院吸引留住人才的手段。一家醫院不僅要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才、鼓勵成才。現在，薪酬分配作為一種激勵方式和調節杠桿被廣泛地應用到醫院各種利益關系的管理之中。

１薪酬基本概念

１．１傳統的薪酬觀

就是將薪酬認同為勞動力的價格，也是醫院的一種勞動成本，是一種生產費用。

１．２現代的薪酬觀

與傳統的薪酬觀相比，現代薪酬則認為薪酬是員工績效的回報，也是醫院的一種人力資本，是一種促進醫院和員工共同發展的橋梁［１］。它既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，而是物質和精神的有機結合。

關于現代薪酬，有些專家提出可以分為內在薪酬和外在薪酬兩部分。外在薪酬包括員工的工資或薪水、員工福利、一次性貨幣報酬；內在薪酬則指的是非貨幣報酬，來源于心理上的激勵，如表揚、肯定、重視、成就、參與度擴大等。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合起來，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重，這才是目前提倡的全面薪酬制度。

２我國醫院現行的薪酬體系

現代醫院薪酬制度，受到國家經濟政策、人事分配制度、區域勞動力價格、醫院自身發展運營、員工自身素質能力等多種因素的影響，不同狀況的醫院采取不同的薪酬分配方式，綜合目前醫院的薪酬分配體系，主要有以下幾種：

２．１職務工資制

是按照醫務人員的工作職務確定薪酬的一種分配方式。它首先根據各個職務的重要性，貢獻大小，技術復雜程度，風險大小等對職務的價值做出客觀的評估，然后根據這種評估的結果賦予擔任這一職務的員工與其職務價值相當的薪酬的一種薪酬制度。職務的差別是影響薪酬的重要因素。

２．２績效工資制

是依據員工的工作績效進行分配的一種方式。綜合考慮醫護人員的工作量、工作效率與質量，經相關辦法考核、核算后支付給醫務人員的薪酬。績效考察的不僅僅是員工最終的工作結果，還包括員工在整個考核周期中每個階段的工作表現。這種工資制度把員工的利益和醫院的發展聯系在一起，能更好地調動員工的積極性。

２．３崗位工資制

是以醫院員工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和所承擔的風險程度確定崗位，以醫院運行情況確定工資含量，以員工勞動成果（業績）為依據支付勞動報酬，將人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

２．４結構工資制

這主要是在分解等級工資的基礎上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定薪酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實施他的目的是體現工資的保障與激勵功能，激發員工的潛在能量，以創新最佳的效益。結構工資一般由基礎工資、年功工資、補貼工資、崗位工資、技能工資和效益工資組成［２］。

２．５年薪制

年薪制是指以年度為期間確定經營者的基本報酬，并根據勞動成果發放風險收入的一種工資分配制度，其主要是針對高層管理者和核心員工。主要包括基本工資、風險收入。它是一種以按崗定薪為基礎，按照每一崗位責任大小、風險程度和技術高低等崗位價值確定每一員工的薪酬。年薪制是一種動態薪酬，它是根據醫院運行、員工自身績效綜合確定的；另外，它是一種多元薪酬，包括了年薪人員的責任、權利、技術能力、承擔風險等多種要素［１］。

３現行醫院薪酬制度存在的弊端

醫院的薪酬從最初的工資發展為現代的薪酬，它的內涵、結構發生了很大的變化，不僅僅重視外在薪酬，也意識到了非貨幣薪酬對員工績效的激勵作用。但是薪酬畢竟是涉及每一個人的切身利益，因為每個人的需求不同，對薪酬的要求也不同，因此現行的薪酬制度并不是完美的。

３．１薪酬理念還有待突破

現在有些醫院的薪酬制度，雖然也體現了技術工資、崗位工資、績效工資、管理工資等工資制度，但卻是互相獨立的若干板塊，看似周全的薪酬體系，實際上卻將整個薪酬體系劃分得支離破碎。

另外，為了更全面地對反映薪酬的公平性，因此設立很多薪酬項目，這樣做不但達不到預期的愿望，反而會使員工弄不清自己和其他人薪酬差異的原因所在，也不知道怎樣做才會提高自己的薪酬，因此薪酬就不能發揮應有的激勵作用，甚至管理者到后來也難以把握項目設立的初衷。

３．２薪酬管理和績效管理的同步發展問題［３］

薪酬和績效是相互融合、互為應用、互相促進的一對共同體，以業績定薪酬水平，以薪酬促績效提高，通過績效管理和薪酬管理實現醫院和員工的同步發展。但由于績效與薪酬在我國引進發展的時間不同，導致現在發展不同步，當醫院管理者已經采用了崗位工資、年薪工資等分配方法時，對績效管理的研究尚在起步，導致現在不能將二者有效的結合并應用。

３．３保障作用和激勵作用的需求平衡問題

２０世紀５０年代末期，美國行為科學家赫茨伯格曾提出雙因素理論，他將影響員工行為和工作態度的因素分為“保健因素”和“激勵因素”。保健因素就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能解除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發起員工的積極性；激勵因素就是那些員工感到滿意的因素，唯有它們的完善才能讓職工感到滿意，調動員工的積極性。

根據雙因素理論，在保證保健因素的前提下，應盡量的調整激勵因以調動醫務人員的積極性。但在醫院的實際管理過程中，雙因素理論的應用卻偏離正軌，過分重視激勵因素，將員工的基本保障（保健因素）壓得很低，結果適得其反，不僅沒有調動員工的積極性，反而使員工感覺不滿意，造成消極抵觸情緒。

３．４沒有處理好公平問題

醫院薪酬的公平問題包括外部公平、內部公平、員工自身公平［４］。內部公平強調根據醫療、護理工作對醫院整體目標實現的貢獻大小來支付薪酬。外部公平一家醫院的薪酬水平同其他醫院的薪酬水平相比較得出的結論。當前醫療市場競爭激烈，要想保持強有力的競爭實力，必須解決好外部公平問題。員工自身的公平指從事同樣工作、付出同樣努力的醫務人員應得到同樣的報酬。

公平理論說明激勵不僅受到絕對公平的影響，而且還受到相對公平的影響。如果一個人感覺受到了不公平的待遇，可能就會消極對待自己的工作，由于醫療行業是一個大家互相協作的工作，每個人對組織的貢獻大小很難定量的確定，“自我感覺不公”［１］經常存在。因此，好的薪酬分配制度應盡量做好公平分配，對內拉開工作人員之間報酬的差距，對外應具有競爭力。

３．５助長不良現象的滋長

一方面，由于薪酬分配不公造成人才的流失，導致醫院競爭力減弱［４］。另一方面，由于薪酬的不合理，會促使醫務人員以非法手段獲得不良收入，如紅包，回扣等。這種非法收入不僅破壞了醫務人員白衣天使的形象，而且加重了患者的負擔。長此以往，這不僅影響了醫院的經濟效益，更會影響醫院的社會形象，對醫院造成無法估量的損失。

４醫院薪酬制度發展趨勢

進入２１世紀后，醫院面臨著內外部環境帶來的巨大壓力，醫院為了適應新環境的變化，不斷修改薪酬策略，使得薪酬管理有以下發展趨勢：

４．１與醫院的績效考核緊密聯系

雖然目前醫院的績效考核和薪酬管理還未能完美的結合，但今后以績效定薪、以薪促績效是未來薪酬分配的發展方向。薪酬管理和績效管理不再是貌合神離的管理形式，對個人的薪酬支付更多的與關鍵績效指標相聯系，形成一種柔性的支付方式，這樣才能激勵員工，從而提高醫院在市場中的競爭力。

４．２資本主導型的薪酬分配方式

隨著醫院產權制度改革，股份制被認為是今后發展的趨勢。因此，同企業一樣，員工擁有本單位的股權，當家作主成為今后發展的方向。因此，資本主導型的分配方式將成為今后醫院的主要分配方式。這樣更能調動員工的積極性。

４．３激勵方式的豐富

馬斯洛將人的需要分為５個層次，即生理的需要、安全的需要、愛與被愛的需要、自尊的需要、自我實現的需要。當低層次的溫飽安全需要得到滿足后，人們會更期待高層次的需要得到滿足。因此，單一的用提高物質待遇的方法來激勵、留住和挖掘人才是薪酬管理的“標”而不是“本”。薪酬管理的未來發展，不僅是只注重物質程度的提高，而是更注重精神激勵方法的滲透性和多樣性。

４．４更強調薪酬的公平性

現代醫院薪酬支配的影響因素越來越多，如果考慮不周到，很容易造成分配不公，造成員工的消極甚至逆反心理。因此，醫院更加重視公平理論的應用，既要做到過程公平又要做到結果公平，既要重視外部公平，也要重視內部公平和員工自身的公平，建立一種透明、競爭、公平的薪酬管理框架。這樣才能留住發展人才，促進醫院更好的發展［５］。

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