背景情況

國內著名的C中醫醫院座落于沿海發達地區，交通比較發達。占據著沿海地區政治、經濟、文化中心的優越位置,建筑面積7563平方米,擁有120張床位；并擅長中西醫結合,是實現了計算機網絡管理的現代化綜合性醫院,90年代被評為“全國示范中醫院”；連續多年被評為該地區文化單位，并獲得了首屆“十佳文明窗口單位”稱號。醫院高層為了實現醫院的長期愿景，提升醫院整體管理水平，引入了平衡計分卡體系來管理醫院的戰略績效體系。

 實現愿景：成為中醫就醫的最佳選擇

 我們相信患者的利益是至高無上的：

患者應該得到熱忱、正當和受尊重的治療

患者應該得到高質量的看護

 我們相信，為了提供這樣的醫療服務，我們必須承諾：

工作中的卓越服務與個人責任感

在中醫醫療行業的領先地位

合作互助的團隊精神

實現中醫的現代化和國際化

進行及時的臨床支援和患者支援

進行系統的培訓及研究

 平衡計分卡的背景

平衡計分卡于92年由哈佛大學卡普蘭教授與復興方案公司諾頓總裁開發；被《哈佛商業評論》評為過去80年全球最具影響力的企業十大經營理念排名第二；《財富》前1000大企業70%、北美55%、歐洲35%、亞洲300多家企業均使用BSC創造了驚人的業績；大多數公司使用平衡計分卡利潤翻番地提升。如：美孚92、93年虧損且行業倒數第一，94年開始實施BSC，95年開始一直行業第一；99年與埃克森合并，現在是財富500強收益率全球第一的企業；

     平衡計分卡是最強有力的戰略執行工具，它從公司遠景戰略出發，從財務、客戶、內部流程和學習成長四個層面分解公司戰略目標，量化考核分（子）公司、部門、和員工，再與員工能力管理、浮動薪酬相連接，將戰略變成具體行動；平衡計分卡，最具創造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰略目標和關鍵成功因素以及戰略、戰術行動方案按因果關系描繪在一張圖上，即戰略地圖；戰略地圖不僅使戰略變得一目了然，公司戰略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理；

      平衡計分卡能夠真正解決公司內部部門沖突與上下不協調；是一套科學的管理控制體系，一套企業自我診斷的危機預警體系；能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優勢；平衡”是指平衡短期利益與長期利益、領先指標與滯后指標、無形資產與有形資產；

      平衡計分卡將各分（子）公司與職能服務部門用戰略整合起來，真正實現各部門間的密切合作與協同作戰，將公司所有人努力都聚焦于戰略，真正建立起戰略中心型組織；平衡計分卡能幫助企業在動態環境下修正戰略，是動態戰略管理體系與管理制度；

平衡計分卡在國外的醫院應用非常普遍，美國80%的醫院在利用平衡計分卡幫助醫院提升戰略管理能力；華人地區的醫院如新加坡、臺灣和香港地區也有70%以上在使用平衡計分卡體系來管理醫院。

1、非贏利組織平衡計分卡的四個層面的順序與企業有些不同：

（1）客戶層面：我們的客戶是誰？我們如何為客戶創造價值？
（2）內部流程層面：為了滿足客戶需要，同時滿足預算約束，我們必須擅長哪些業務流程？
（3）員工學習成長層面：為了滿足持續提高的要求，我們如何使自己成長與改變？

（4）財務層面：我們如何在為客戶創造價值的同時控制成本與獲得更多投入？

（1）使命更重要，位于平衡計分卡的最頂層；
（2）戰略依然是平衡計分卡的核心；
（3）客戶層面得到提升；
（4）沒有財務層面，平衡計分卡也不完整；
（5）需要仔細辨認驅動客戶價值的內部流程；
（6）成員的學習和成長為創建卓越的平衡計分卡體系奠定了基礎；

（1）每個醫院每年都有一些目標，主要是客戶指標，如客戶滿意度和客戶忠誠度、大客戶贏利率、老客戶新購買率、新客戶購買產品比率、地區客戶比率等；

（2）那么我們的患者為什么選擇我們的醫療產品和服務呢？這就要求我們的內部流程做的要比我們的競爭對手要好，包括我們產品的質量要優質、我們的成本要具有優勢、我們對客戶反應的時間要快、我們的后續服務要好等；

（3）接下來就是，我們醫院怎么樣才能做到內部流程比競爭對手好呢？這就要求我們的學習和成長能力做的比他們好，包括我們員工的能力非常優秀、我們的文化是基于尊重所有員工和獎勵業績優秀和懲戒業績差的員工的文化，以及我們員工獲得完成績效的信息是暢通的，我們做的工作主要是管理和創新的工作，煩瑣和重復性的工作我們交給計算機和軟件來完成；

（4）其次，在我們醫院為了完成客戶滿意指標的同時，我們需要我們的財務預算可以得到很好的控制以及資金使用效率得到加強，這樣保證了我們的員工能力優秀、文化與績效一致、信息系統效率高；從而財務保證了我們的學習成長比競爭對手要好。

（5）反過來，我們醫院的學習成長做的比競爭對手好，即員工能力優秀、文化與績效一致、信息系統效率高，那么我們的內部流程就會做的比他們好；這樣患者才會選擇我們的醫療產品和服務；

（6）這是貢獻和方向一致了，還有醫院的業務和服務的內容是否正確的問題；即醫院的戰略方向是否正確和有效？正確和有效的戰略應該是什么呢？戰略就是要在三到五年的時間內培養出一種能力：這種能力能讓我們比競爭對手更快地成為競爭領域的第一或第二；如果我們正在培養這種能力的道路上，那我們的戰略是正確的，否則就是有問題；這也是全球知名研究機構的結果：一、在全球化趨勢下二、在市場經濟條件下，每個行業并購整合的趨勢是剩下兩家大的集團起作用，他們的市場份額有60~70%，其他加起來的市場份額才30~40%；比如：可口可樂與百事可樂、INTEL與AMD、微軟的windows 與UNIX、波音與空中客車等；醫院行業也是具有這種趨勢。

（7）這樣在這個領域競爭的目標都是第一，那主要看誰最先到達？從而，速度和提前準備就非常重要；創越咨詢的優勢就是具有對平衡計分卡系統把控和掌握，以及對具體咨詢項目實施的豐富經驗，結合企業管理層對局部業務的熟練，這樣可以在短時間內（大中型：三個月；小型：一個半月）將平衡計分卡在大中小型等不同的醫院和各類醫療組織中建立起來；  

（8）有了這一套系統執行和管理的體系，我們醫院的高層就可以將主要精力集中在外面變化等動態指標的增減上；這樣我們就真正將醫院院長的時間精力這一希缺資源的價值發揮到最大了；院長就可以做更重要的事情了，而管理控制將由這套體系來完成；

（9）平衡計分卡體系最終使所有醫院員工的個人價值與努力方向集中到一點上，就是戰略要求的方向上，從而使醫院獲得了最優的協同效應和最大爆炸力量的發揮，達到了業績的持續增長和翻番；

1、與醫院高層管理者溝通，對醫院愿景和戰略達成一致共識

咨詢機構與醫院高層管理者要共同描述戰略的主要要點；要想對A醫院的戰略進行深入的研究，我們必須在內部、外部環境研究的基礎上，確定A醫院的經營模式。

經營模式的結構如下：

2、清晰描述出戰略和建立A醫院戰略地圖

與高層面談結束后，雙方共同將制定出關鍵成功因素（CSF）的目標并且把這些目標描繪成戰略地圖。戰略地圖是一個因果關系連接的模型（關于戰略目標），它形象地描繪出高層決策者如何想要實施組織的戰略。

 確立戰略目標與計分卡

1、找出戰略目標

研討會上大家對戰略目標達成統一意見后，高層執行者（比如：醫院院長）將任命四個方面的團隊領導。這些方面團隊的領導然后將引導他們的團隊考慮制定各自的戰略目標。這些團隊的成員現在可以由重要職能部門的熟悉相關領域的專家組成。這些戰略目標將記入標準的模板中，是目標意圖與思想的結晶。它也能用于傳達這些目標。

2、確定戰略指標與三個指標值

當完成制定目標后，我們將制定各個方面代表每個戰略目標的驅動與結果戰略指標。這些指標代表了組織認為將最好的跟蹤實現各自目標的可以量化的指標。為了有利于溝通，這些與目標一致的指標然后被記入標準化的模板。然后根據預算確定三個指標值：預警值、目標值與挑戰值；

3、統一戰略初始計劃

每個方面的團隊列出所有現在的組織層面的行動計劃/項目，特別是那些與各方面都有關的行動計劃/項目。然后將評估這些計劃/項目與組織使命、愿景與戰略的相關性。

4、  編制完整的平衡計分卡

5、  分解醫院院長平衡計分卡到各部門與個人：

進行因果關系的分解，將院長平衡計分卡分解到各個部門與個人；

6、制定與績效指標掛鉤的浮動薪酬體系與平衡計分卡管理制度

   制定平衡計分卡實施計劃與過渡方案

1、制定戰略學習和溝通計劃

結合指標的行動計劃與勝任能力模型制定出戰略學習改進計劃與績效反饋溝通計劃；

2、從戰略實施中學習和成長

針對績效周期結束或日常反應出的問題進行總結，來調整指標、指標值與行動計劃等；

3、在組織中深入應用平衡計分卡（介入平衡計分卡軟件體系）

    根據工作量多少和溝通的復雜難易程度，適時地導入平衡計分卡軟件體系可以達到事半功倍的效果。

在實施平衡計分卡的過程中，需要根據指標的實際值與目標值尤其是預警值（創越獨創）的對比產生的紅綠燈警示圖來跟蹤調整指標、指標值與行動計劃；

繪制戰略地圖是平衡計分卡制定與實施的重中之重；戰略地圖的繪制需要經過詳細的戰略分析而來。由于A醫院屬于戰略經營單位（SBU），所以主要為競爭戰略；A醫院采取的是產品領先和客戶密切戰略；

如果對于一個醫院集團，還有醫院總部戰略的問題。醫院集團總部需要理清四個主要戰略要點：（1）醫院集團總部如何為下屬醫院創造價值？包括提供具體什么內容的價值與什么時間提供？（2）下屬醫院的科室如何進行業務邏輯組合？（3）醫院多元化程度如何？（4）醫院總部對下屬醫院如何進行控制？創越咨詢在集團管理方面有自己獨特已經證明非常有效的無縫隙系統解決方案。

醫院戰略還有職能服務戰略，包括人力資源戰略 、財務戰略與研究開發戰略等；

每一層次的戰略將分別繪制成不同層次的戰略地圖，最終落實到具體的目標和指標上；

   在實施平衡計分卡過程中，關鍵業務的流程包括服務管理流程的優化是將平衡計分卡做扎實的關鍵點。下面是A醫院的一般業務流程：

我們需要通過戰略分析從一般業務流程中理出對客戶服務影響最大的關鍵業務流程，然后進行關鍵流程的優化與管理；

C醫院的服務管理流程對實現C醫院戰略目標非常重要。所以，我們重點落在服務管理流程的優化上。服務管理流程一般有服務戰略管理流程、服務產品設計流程、服務質量管理流程和服務補救管理流程等。服務管理流程的優化最終要實現服務價值的持續增值；而服務的價值=（服務的結果價值+過程價值）/（服務價格+獲得服務的成本）；從公式中我們可以看出，服務的過程價值也同樣重要，

最終，創越幫助C醫院導入了基于醫院戰略和價值的服務管理體系。這也是平衡計分卡體系的一部分；

C醫院實施部門層面的平衡計分卡已有兩月，已經達到了初步的可切實感受到的實際效果：

C醫院管理層對于戰略和患者的需求更為敏感和重視；大家在會議和溝通中多次在提到醫院未來的發展，以及未來的發展一定是基于客戶對A醫院的滿意和忠誠；

C醫院結合中醫醫生和中國傳統醫學，已經整合內部和外部的力量，初步建立起了中醫臨床治療的市場競爭力；

C醫院管理層已經成立專項小組，著手逐步建立中醫臨床和導入輔助的后續跟蹤服務體系；

到C醫院就診的患者主動介紹親戚朋友來就診的比例持續上升；