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隨著衛生改革及《城鎮職工基本醫療保險制度》決定的出臺，醫院管理者面臨著更加嚴峻的形勢，這其中有壓力、有危機、有挑戰、有機遇。朝陽醫院近幾年在紛繁復雜的情況下，面對現實，走出了一條具有自己特色的醫院經營管理之路。

　　一、面對現實，做好經營管理的策略

　　目前，醫院面對的現實是：一是國家嚴格控制醫療費用及醫院經費短缺與社會的高需求的矛盾；二是病人看病要付一定比例費用，《決定》與“指導意見”的出臺，既約束了病人，也約束了醫院；三是面對醫院分類管理和醫藥分開核算。作為醫院，如何找準位置，尋找自我生存與發展的空間與策略?回顧朝陽醫院幾年來的發展，可歸納為3點：

　　(一)慎重決策，認真管理。認真把醫院當作產業來辦，象企業那樣，講經營、講核算、講效益。如果這家醫院虧損，就是院長沒有經營管理好的結果。如我院在進行醫院監護系統設備引進時，認真測算各科的需求量，既要提高病人治療的安全性、醫護人員技術水平和經濟效益，又要避免濫用監護系統、給病人造成不必要的經濟負擔。

　　(二)以病人需求為導向，注意經營效益。買任何設備，要以病人需求為導向，由審核部門認真核算。我們對醫院每臺萬元以上的大型醫療設備購前要審核，預測其效益，購后要有效益追蹤，并由院醫學工程處和專職的醫務處副處長負責，每月報告效益追蹤情況，院長對儀器設備效益追蹤的結果進行分析，促進了醫院財政管理和經濟收益率的提高。

　　(三)抓大不放小，實行低成本擴張戰略。我院5年前，全院只有1臺彩超，需要4年收回成本?，F在有9臺彩超，它們加起來的收入，已超過CT室和核磁共振室兩處的收入。我們一方面根據醫院狀況，對市場風險性大的項目，采取合作方式，引進資金；二是抓大不放小，抓重點科室的同時，小科室也給予重視。

二、拓寬醫療市場途徑，爭取醫療市場份額

　 (一)開展以高新和適宜技術：我院為了開展高新技術和發展適宜技術，經常在醫院職工和中層干部中進行教育，旨在使每人都有生存危機感，讓科主任明白：每個科室都是個小醫院，科主任就是小院長，要想辦法拼搶學科前沿，明確自己的市場在哪里。要以自己的特色去吸引病人，如心臟中心、泌尿外科、介入科等科室外地病人比例明顯增加。

(二)重視環境改善：隨著社會的進步和人們生活的改善，人們對就醫時間、空間、環境都十分重視。比如交通便利、停車方便、空間寬敞、光線明亮、室溫舒適、廁所無異味、候診室休息有座位、環境整潔、標志清楚等等。這些都成了吸引病人就診的重要因素之一。為此，我院近幾年進行了大規模環境改造，重視提供各種服務，包括行政服務(簡便掛號手續、實行預約服務、開展咨詢、改善態度、加強醫院宣教等)。實踐告訴我們，醫院要通過改善就醫環境，既可留住老的患者，又可爭取新的人群。

　 (三)認真做好成本核算：搞好成本核算，減少浪費，提高效益，提高效率。我院近幾年抓成本核算，經濟收益逐年增長，國有資產近5年增長1.5倍。

(四)提高服務質量：目前，不少患者到醫院就診都要通過關系到醫院找熟人關照，這種現象說明醫院在服務中離患者有差距。為此，我們在向全院職工進行了患者是否可以不通過特殊關照而享有熱情周到的服務討論。通過討論，全院職工更新了觀念，提高了服務質量，拓展了市場份額。近幾年來，每年門診量以10%的速度增長，住院人數、手術量明顯增加，年醫療收入逐年增長。

三、狠抓高新技術發展，做好普及應用

(一)大醫院開展四大高新技術的必要性：首先，由于四大高新技術的開展，即急危重癥搶救、介入治療、微創手術、器官移植，對推動醫院學科發展和人才培養所起到的帶動、輻射作用是一般技術不能替代和相比的。這一點是醫院管理者和高層醫務工作者的共識，我院對此下功夫，抓好抓實。其次，四大技術在醫院的應用可以提高醫院的知名度，吸引更多的就診患者。我院1999年啟用急診新樓，隨之又建立了急性心肌梗死搶救中心、腹痛診治中心和昏迷監護中心，極大地提高了我院對急危重癥病人的搶救質量，保證了病人安全。開展冠狀動脈擴張術、射頻消融術、心包穿刺術、超聲融栓術、心肌打孔術及各種造影、引流、支架技術，收治患者近3 000例。在微創技術方面，廣泛利用各種腔鏡進行手術，如開展腹腔鏡、胸腔鏡、宮腔鏡、膽道鏡、關節鏡、鼻窺鏡等各種手術，先后收治患者近1 000例。器官移植和細胞移植是我們近年來重點發展的技術，1999年全年開展腎移植307例，胰腎聯合移植7例，親屬腎移植11例，肝移植3例，角膜移植3例，外周血干細胞移植8例。這些技術開展不僅提高了醫院知名度，而且就診患者增加，醫療市場份額擴大。

　(二)抓好高新技術的普及推廣：我們搞高新技術的目的是為病人服務。因此，如何運用高科技手段降低醫療成本，使患者少花錢，而享受到高新技術的服務，這才是我們開展高新科技的目的。我院在這方面狠下功夫，如原來手術切除闌尾方式，要花數千元，我院采用腹腔鏡下切除闌尾辦法，規范抗生素品種，減少抗生素用量，不僅減少了病人痛苦、而且比原來省錢?；颊呤中g后當天就可以下地，第2天就出院了。

四、醫院經營管理中的難點與對策

目前，醫院管理者面臨的困難很多，首先是醫院生存發展都需要錢，而政府給的錢太有限，那么，“錢從哪來”。要減員，人們的觀念沒有變，環境沒有變，精簡下來的“人往哪去”。這是醫院經營管理中遇到的兩大難題，而且是必須解決的難題，這還涉及到醫院下一步怎樣適應醫療改革。

(一)機構改革：我院進行了人事機構和分配制度改革的嘗試，但現在看起來，改的還不夠。國有企業已改，我們醫院正在進行探索。

(二)干部管理：目前存在的問題是任命后干部能上不能下，考核中沒有資產經營和效益概念。對醫院各級干部考核業績時，必須將經營效益放在重要位置。

(三)處理好發展與穩定的關系：競爭機制已引進了醫院，醫療衛生事業改革就不可避免地面臨著優勝劣汰；但另一方面，北京的特殊位置，穩定高于一切，不允許將下崗人員推向社會，保持安定團結的局面，我們曾為此做過很多努力?，F在“醫院集團化”模式已擺在我們的面前，正在探索。

(四)人才管理：人才流動勢不可擋，可以從別處引進人才，人才也可以被別人引走，這是當前市場競爭的結果。作為院長要有大度量，允許人才流動。管理人員迫在眉睫的是要認真研究怎樣進行全方位改革，行之有效地進行人才管理。作為一院之長想辦法吸引人才固然重要，嚴酷的現實讓我們面臨更重要的任務是怎樣用好人才、怎樣留住人才。

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