為進一步加快我市衛生系統人事制度改革的步伐，市人事局和市衛生局聯合組織考察團赴陜西省咸陽市中心醫院參觀考察?？疾靾F由市人事局顧達華局長和市衛生局毛炯局長帶隊，市直有關醫院的領導、市人事局和市衛生局有關人員參加，一共15人，于8月14日至18日，赴咸陽市中心醫院實地參觀考察其人事制度改革情況?？疾靾F受到咸陽市人事局、衛生局和中心醫院的熱情接待，考察團的成員在考察過程中與該院領導就人事制度改革有關內容進行了熱烈的討論?，F將考察情況和體會報告如下：

一、咸陽市中心醫院的基本情況

咸陽市中心醫院成立于1953年，前身系陜西省第三康復醫院，至今已有54年的歷史。1994年被評為咸陽市衛生規劃區域內唯一的一所國家三級綜合醫院，2005年10月新門診綜合大樓建成投入使用后，省衛生廳確定在咸陽市第二人民醫院的基礎上增掛為咸陽市中心醫院。醫院承擔著咸陽市120急救中心任務，是咸陽市集醫療、教學、科研、急救于一體的綜合醫療中心。現開設病床850張，在職職工916名（其中：高級專業技術人員69名，中級專業技術人員203名，初級專業技術人員505名），臨時聘用人員304名，后勤社會化用人135名，離退休人員291名，設有臨床、醫技、行政、后勤等80個科室。2006年門診量近20萬人次，年出院病人19800人次。

二、人事制度改革的做法

過去咸陽市中心醫院職工在計劃經濟體制下形成的吃大鍋飯、搞平均主義的思想觀念，在相當長的一段時間內導致職工積極性不高、主動性不強，由此引發的工作中相互推諉扯皮、服務不周、人浮于事、效率不高等不良現象不時發生，加之醫院設備陳舊，基礎設施落后，負債沉重，嚴重影響和制約著醫院的發展質量和發展速度。為改變這些制約醫院發展的陳舊的人事制度，近幾年來咸陽市中心醫院認真貫徹落實中央、省、市關于深化衛生事業單位改革的精神，堅持從咸陽市中心醫院的現狀出發，加快基礎環境改造步伐，多方籌集資金，建成了基礎條件較好、醫療設備先進的16層門診住院綜合大樓及附屬設施，使醫院面貌煥然一新。在大力提升醫院硬環境的基礎上，結合醫院人事分配制度的實際，確定了“以體制創新為突破口，以重點學科為主攻點”的人事制度改革總體思路，把深化人事制度改革作為推進醫院改革發展的突破口，進行了多層次、全方面的人事分配制度改革，為醫院在新形勢下實現又好又快發展奠定了堅實基礎。

2001年9月該市衛生系統事業單位人事制度改革動員會議召開后，咸陽市中心醫院按照市委、市政府深化衛生事業單位人事分配制度改革有關實施意見，借鑒外地醫院的改革經驗，全面推行黨政領導干部目標責任制、專業技術人員聘任制、工人合同制的“三制”改革。

專業技術崗位設置是崗位管理的難點之一。該院通過崗位評價、崗位分析，根據崗位責任、專業技術難度及承擔的風險性的大小，結合科室床位數、床位使用率，確定各級專業技術崗位總數，明確崗位職責。既著眼發展，又照顧現狀，突出主體系列，向重點科室和臨床科室適當傾斜。在高級崗位設置上突出臨床系列，醫技系列除個別科室設副高外暫不設正高；護理系列中級以上崗位設置上，臨床一線的適當放寬，非臨床的嚴格控制。確保專業技術崗位穩定、健康、有序設置，取得了良好的效果。

2001年以來，醫院根據《咸陽市深化衛生單位人事制度改革實施意見》、《市衛生局直屬單位人事制度改革實施方案》等文件精神，結合各個階段咸陽市中心醫院工作實際，實行全員聘任制。堅持評聘分離，積極推行高職低聘、低職高聘、續聘、緩聘、待聘或者不聘。先后制定和完善了“三定”（定床位、定崗、定編）方案和全員聘任制、專業技術職務聘任等17個配套文件，使之形成科學、嚴謹、有序的一套管理模式。一是聘任工作堅持評聘分離、重工作實績、重業務能力的原則，在定編和按需設崗的基礎上，不突破高、中、初專業技術職務結構比例和定編控制指標，實行有組織的公平競爭，按一定程序擇優聘用。每年對所有已考未聘的專業技術人員根據崗位職責、業務水平、平時考核及表現，通過科室推薦、民主測評，職稱委員會討論研究進行平聘、高職低聘、低職高聘、緩聘或不聘。近年來，先后有8人低職高聘，5人高職低聘，56人未聘。對聘任后的專業技術人員根據各個科室的工作性質和任務，制定了詳細的崗位說明書，規定了聘任職務職責、工資待遇和相應的責任。二是在聘后管理方面，實行動態管理。醫院成立了由院主要領導、部分專家及職能科主任組成的聘任委員會，對聘任人員通過民主測評，征求科室意見，嚴格按照崗位說明書及考核的標準、內容、方法和程序，進行嚴格管理和全面考核。每月對各臨床、醫技科室運行情況進行公示亮相，下發醫療服務質量檢查通報，并把考核結果作為續聘、晉級、分配、獎勵和解聘的主要依據，促使咸陽市中心醫院專業技術隊伍通過競爭，進一步趨向合理、高效、精簡，健康成長。

2005年底到2006年初，結合門診大樓使用后病員持續增多，需要進行擴編的情況，先對新增崗位、空缺崗位的中層干部、護士長進行公開競聘上崗。整個競聘過程堅持公開報名、資格審查、競聘演講、民主測評、組織考察、公示等程序，最終16名優秀青年骨干被聘任到科室領導崗位，7名優秀護士充實到護士長崗位，這些年輕干部充實到領導崗位后，進一步優化了醫院管理隊伍的整體素質。同時根據科室撤并、調整情況，結合平時考核，對7名不稱職的科主任予以免職、勸退。聘任后的科主任（包括競聘上崗和續聘）和醫院每年簽訂年度目標責任書,醫院將目標責任書內容作為科室年度工作考核依據，是科室參評先進科室的一項重要指標。

近年來，因咸陽市中心醫院的基礎環境不斷改善提高，該院對全院科室適時進行合理布局和調整。臨床科室劃分為三類六檔，醫技科室劃分為三類，其中一類科室作為重點發展科室，醫院對其在崗位設置、資源配置、人才培養和分配等方面給予政策傾斜，并對特別突出的學科帶頭人，實行低職高聘，確保這些科室業務工作快速發展，以帶動全院整體業務建設。

咸陽市中心醫院的內部分配原則按照績效優先、兼顧公平、按勞分配和生產要素參與分配的原則，分配中心向技術含量高、風險系數大、效益突出、關鍵管理的部門和崗位傾斜。同時充分考慮到醫院的可持續發展，在確保國有資產保值、增值的前提下，在核定醫院可以用于分配的總金額的前提下，搞活內部分配，使職工收入同醫院經濟效益同步增長。

按照現行的公立醫院實行工資總額計劃管理分配的有關政策規定，咸陽市中心醫院制定了適合本院實際的內部分配辦法，對工資結構進行了改革。實行工資總額控制、以崗位工資和績效工資為主的分配制度。醫院遵循工資總額增長低于經濟效益增長的原則，確定崗位工資及其增減幅度，確定績效工資應發總量，結余多的月份多發，少則少發，無則不發。按比例將在冊人員工資劃分為崗位工資和績效工資，根據各個崗位上工作人員的職務、職稱、工作年限和工作能力等多種因素，將績效工資發放與平時考核掛鉤，根據科室成本核算提取的超勞務提成部分，并結合各部門的考核考評情況，按月一級發放至科室，科室再依據個人受聘崗位的考核情況及分配系數，進行二級核算，確定不同的績效工資。

在此基礎上，醫院圍繞加強工資總額宏觀調控，擴大院內分配自主權，逐步建立起了向業務成績顯著、社會貢獻多的優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配機制。全院職工按崗位設置對號入座，實行崗位管理和聘任制管理相結合，實現了由身份管理向崗位管理的轉變。對于經濟效益不顯著的10個科室的專業技術人員，采取先行聘任、后掛靠工資的辦法，基本體現了公開、公平、擇優的競爭機制。

對于在競聘中落聘又不服從醫院分配的個別人員，在待聘期前三個月發檔案工資的90%，第四個月發檔案工資的60%，6個月后按政府規定的最低生活標準每月發給生活費；對個別轉崗后工資待遇下降、職稱受影響、一時思想還想不通的人員和少數提前離崗人員，院領導分工協作，做耐心細致的思想工作，直到這些同志端正認識、調整好心態為止。

從2001年9月開始，醫院對未在護理崗位的46名護理人員實行轉崗，取消了10%護齡津貼，向急、難、臟、累工作崗位近50人每人每月增加適當補助；對那些在工作中懶、散、緩、慢、差錯不斷和在科室考核中處于末位者，由科室上交人事科，實行院內待崗，并由人事科統一組織學習，待學習期滿后自主聯系崗位；對于非業務主體系列的行政后勤人員，近兩年內工資下浮3%左右，基本無獎金。對未按時取得相應執業證的醫務人員，醫院采取最低生活保障工資，并對此類人員加強醫療質量和醫療安全方面的培訓，創造各種有利條件促使他們加強業務技能學習，保證醫療安全。

對聘用人員實行合同制，與業務技術骨干簽訂較長期合同（一年或三年），在分配制度上逐步縮小合同制與正式工的差距，實行按崗定薪，基本實現了按勞分配、以績論酬的公平分配模式。為進一步調動合同制聘用人員的工作積極性，醫院在平時考核的基礎上，不斷提高他們的工資待遇，僅今年就3次提高聘用合同人員工資，在評比先進及政治生活、職工生活等方面享有與正式職工同樣的待遇。真正讓這些人體會到主人翁的責任感，讓他們心可安，事愿干，為醫院和諧、穩定發展做出積極的努力和貢獻。

今年咸陽市中心醫院經營管理模式為適應不斷變化的醫療市場環境，醫院有針對性地對臨床、醫技科室醫療安全、醫療質量、服務質量等進行目標管理，采取成本核算與質量考核相結合的模式，進一步提高了科室的經營管理水平。

近年來咸陽市中心醫院在人才培養上，采用請進來、送出去等多種形式培養人才。醫院常年聘請交大一、二附院、四軍大附院等專家教授來院帶教、坐診，進行傳幫帶。積極鼓勵優秀青年骨干通過自學、上研等方式不斷提高自身業務素質，近年來共培養研究生30多名。加強對外學術交流，先后選派優秀業務骨干到北京、上海、天津、廣州、成都、西安等地各大醫院進修學習和參加學術活動等，大力引進新技術、新項目。

與此同時，醫院還通過新聞媒體面向社會公開招聘部分專業學科帶頭人及技術骨干，擇優聘用，吸引人才、用好人才、留住人才，最大限度地調動了廣大專業技術人員的積極性，從思想上克服“離開了我，誰也不能干”的思想現象，真正實現“能者上、平者讓、庸者下”的競爭激勵機制，激發了人才的活力。

員工培訓方面，近三年來，咸陽市中心醫院在總結汲取過去醫院內部分配制度改革經驗教訓的基礎上，先后選派院級領導、人事科、醫務科、護理部等相關管理部門負責人到省內外各有關單位學習經驗；邀請西安科技大學、西安交通大學、西安華瑞咨詢公司等院校、公司的教授及管理專家，對全院1000多名職工分期分批多次進行了增強服務意識、改變服務理念、提高競爭力、提高管理干部管理水平等方面的知識培訓，進一步拓寬了職工視野，有效改善和提高了醫療服務質量。

對外交流合作方面，醫院與西安交大醫學院、山東泰安醫學院等院校建立了長期合作關系，成為研究生培養基地。今年，醫院重點加強國際合作交流，先后與日本赤穗中央病院、美國哈佛大學醫學系進行了友好學術交流，并與日本赤穗中央病院聯合掛牌結成友好醫院，為醫院學術和業務交流打開了國際通道，開辟了一片嶄新的天地。

醫院后勤社會化是現階段醫院改革的重要內容，經過長達兩年的調研醞釀，結合咸陽市中心醫院后勤服務現狀，在委托專業公司分析評估的基礎上，醫院去年先期對全院的衛生保潔進行了托管，取得了較好的成效。今年年初，醫院制定出臺了較為詳細、便于操作的后勤社會化管理方案，提交三屆一次職代會討論通過， 4月份對院內洗滌進行托管，5月份對導醫、保衛、電梯等工作實施社會化管理。醫院將這些部門原有人員全員移交物業公司托管。托管過程中，實行原有身份不變，三年內待遇不變，由物業公司本著優先錄用原則予以安排和崗位培訓，到齡后辦理有關退休手續，有效地化解了后勤社會化管理的矛盾，后勤社會化運行初見成效。

三、幾點啟示

咸陽市中心醫院的經驗給了我們以下啟示：

推進事業單位人事制度改革，是我國政治體制改革和經濟體制改革的需要，是全面貫徹落實科學發展觀的客觀要求。咸陽市中心醫院通過推進人事制度改革，建立起聘后管理的各項制度和量化考核評價體系，形成了一套新的適應現代醫院管理的人事管理機制，調動廣大職工的積極性和創造性，較好地促進了醫院的發展，使該院成為咸陽市集醫療、教學、科研、急救于一體的綜合醫療中心。不僅醫院的年營業額從改革前的不足1億元到2006年的上升到2.5億元，同時也聚集和培養了一大批的人才?，F在醫院的專業技術人員占醫院人員總數的84.8%，其中有國家突出貢獻的專家1名，省級跨世紀“215”人才2名，碩士以上學位的研究生30名。

事業單位人事制度改革由于單位的類型不同，人員結構復雜，歷史問題較多，涉及范圍廣，因此改革的難度相對較大。咸陽市中心醫院在推進改革的過程中，能夠結合單位的實際，把轉換用人機制，搞活內部分配，完善聘后管理，健全創新機制作為改革的目標和出發點，他們在改革的過程中，先后出臺了17個改革文件，也叫 “1+16”文件，內容涉及用人制度、人員和機構編制設置、內部分配制度改革、工作人員的考核辦法、職工的考勤、落聘、未聘的管理辦法、科研成果、新技術、新項目的獎勵辦法以及對不正之風的處罰等。其改革的內容之廣泛，配套的措施之完備，各種內部管理的制度之健全，對我市在下一步深化事業單位人事制度改革的過程中有著極大的借鑒作用。

規范事業單位崗位設置，是推進事業單位分類管理的需要，對于事業單位轉換用人機制，實行由身份管理向崗位管理的轉變，調動事業單位各類人員的積極性、創造性，促進社會公益事業的發展具有十分重要的意義。咸陽市中心醫院在崗位設置方面，把試行人員聘用制度與科學設崗、搞活分配有機地結合起來，堅決貫徹“按需設崗、因事設崗”的原則，根據崗位責任、工作難度及承擔的風險性大小，合理劃分科室職能和設置崗位，通過科學設置崗位，使醫技人員和管理人員向臨床一線傾斜，較好地解決過去那種拿錢的人多，干活的人少的現象。

咸陽市中心醫院在推進人事制度改革過程中，積極探索量化考核體系，建立客觀公正、適應民主行政的績效評估機制，充分發揮考核的導向作用，通過加強對臨床一線人員的績效考核，完善醫院經營管理和聘后管理制度，搞活內部分配，使醫院的經營管理模式適應不斷變化的醫療市場環境，特別是有針對性地對臨床、醫技科室的醫療安全、醫療質量和服務質量等進行目標管理，采取成本核算與質量管理考核相結合和以績論酬的分配模式，調動了廣大一線醫技人員的積極性，使醫院的各項工作都躍上了新臺階，增強了醫院公共醫療和服務社會的效能，提高了醫院的管理效率和經濟效益。

咸陽市中心醫院在人事制度改革的過程中，堅持嚴格按照規定程序，從制定改革方案到組織實施和醫院管理，采取專家管理與民主參與相結合的方法，使專家和職工都參與到改革和醫院的管理中。在各個改革工作組織機構中，既有資深的專業技術人員也有普通職工代表參加；在制定方案及各項配套措施時，認真落實上級部門指導意見，充分發揮職工代表大會作用，確保職工的知情權、參與權、選擇權、監督權；在考核工作中，實行內部考核與公眾評議、專家評價相結合的評估辦法。咸陽市中心醫院改革與管理的實踐說明，深化事業單位人事制度改革，是事業單位自我完善和發展的過程，只要嚴格規定程序，依法規范改革，堅持以人為本，充分相信群眾、依靠群眾、發動群眾，就一定能夠實現改革的目標。

咸陽市中心醫院在全面推進人事制度改革中，正確處理好改革、發展、穩定的關系，在改革舉措上，既立足當前，又考慮長遠發展；既有改革的緊迫性、堅定性，又講究方法步驟的科學性、嚴密性；既抓好重點突破，又注意了配套銜接，以分類和資源整合為重點，改革醫院管理體制和運行機制，以轉換用人機制和搞活內部分配制度為主要內容，建立一種新的用人機制，實現了職工觀念的更新，使職工普遍樹立了競爭觀念，強化了市場意識，樹立了發展的觀念，強化了生存意識，樹立了以人為本的觀念，強化了人才意識，促進了醫院和諧發展。當前，我市事業單位人事制度改革正處在全面深化改革時期，在不斷深化的改革中保持社會穩定尤其重要。這就要求我們每推進一項改革，出臺每一個政策都要統籌兼顧各方面的利益，把改革的力度、推進的速度與社會可承受的程度有機統一起來，正確處理改革、發展和穩定的關系，做到相互協調，相互促進，把加快改革和科學發展很好地結合起來，努力做到在穩定中推進改革，以改革促發展，以發展保穩定。