提供全科醫療服務的綜合性醫院目前仍然是美國醫療機構的中流砥柱，但它正在飽受抨擊。臨床醫療極大的復雜性、對醫院質量、服務和成本的績效評估的透明化，以及日趨激烈的市場競爭正在對傳統觀念發起挑戰，這種觀念認為，任何醫院都可以在范圍廣泛的各個臨床?？漆t療領域長袖善舞。

以一家平均規模的美國綜合性醫院為例：它約有160張住院床位，平均每天接待大約100名患者。在任意指定的一天中，該綜合醫院接診的具有相似病情的患者可能只有幾名。與此形成鮮明對照的是，目前在心臟病、癌癥或神經科領域，那些經驗豐富、術有專攻的?？漆t療機構卻生意興隆：它們每天可以治療多達幾百名患者。“專一化運營”的?？漆t院以及具有低成本結構、有限的復雜性和范圍集中的高質量服務的門診中心也如雨后春筍般不斷涌現。此類競爭對手的出現正在不斷抬高綜合性醫院的績效標準，在某些情況下，對綜合性醫院的可持續性也提出了嚴肅的質疑。

雖然傳統的綜合性醫院在短期內不可能消失，但對于許多此類醫院來說，卻越來越需要采用一種新的方法——將臨床專科醫療服務作為一種組織模式(就像許多企業按業務單元來組織自己的機構一樣)。專攻少數幾個專業學科使醫院可以在精心選擇的這些學科領域吸引大量患者，并通過專業技能和規模效應獲得良好的經濟效益。根據我們的經驗，那些轉型為面向?？漆t療的醫院生產率不斷提高，醫療質量有所改善，醫師招聘工作更加有效，市場份額也在擴大。通過確立范圍集中的?？漆t療服務戰略，醫院還可以限制它們在非優先?？祁I域的投資，在從市場營銷到新技術開發的多個領域里節省成本。在有些醫院里，如果一些醫療設施在任何單一的或綜合的醫療服務領域都不太可能達到最小效益規模，院方可能甚至選擇將這些設施撤掉。

向?？漆t療服務轉型并不僅僅只是在業務計劃和企業戰略中引入一個新名詞或空洞的概念。全面實施?？漆t療服務戰略需要在組織機構、激勵計劃、醫師關系、業務發展以及在許多支持性職能上(包括IT技術和人力資源)進行真正的變革。為了能在確定重點發展哪些專業學科方面做出明智的決策，醫院必須對自己的經濟狀況和競爭環境有深入透徹的了解。此外，以面向專科醫療服務的方式運營一家醫院時，需要采用新的方法來招聘臨床醫務人員，設法使他們的利益與醫院的利益保持一致，并用新的方法來衡量是否取得了成功。那些已經獲得成功的醫院——無論是不是非營利性醫療機構——都能在醫療質量、運營成本和服務效率上大為改觀，同時也能避免使自己變為?？漆t院、關閉本院的急診室，或者降低為所在社區提供醫療服務的水平。此外，它們還將成為更有力的市場競爭者。

三個案例

很少有醫院已經充分發掘了向專科醫療服務轉型的全部潛力。有許多問題會使這種轉型變得十分復雜，其中包括：需要努力重新調整醫院的結構和體系;領導層需要承擔對變革流程的管理責任;難以收集到支持正確決策所需要的高質量數據;以及許多職工和醫師對風險的反感。耐心也是必不可少的——許多變革可能幾個月甚至幾年也難以見到成果。

正如對三個匿名案例的研究表明的那樣，提供全科醫療服務的醫院在開發一種?？漆t療服務模式時，面臨著一系列挑戰和機遇。這三個組織已經陷于資源嚴重不足和患者數量不斷減少的惡性循環之中，并且提供高質量醫療以及為所在社區居民提供他們最需要的服務的能力也有所下降。

這種惡性循環通常是從公眾可以獲得有關醫院質量和定價的公開信息開始的，這種信息使保險公司和患者更加具有價值意識，并推動了能夠吸引最有價值患者的?？漆t療競爭者嶄露頭角。此外，爭奪訓練有素的高水平醫師的競爭也愈演愈烈，這些醫師將對?？漆t院和專一化運營的醫院進行投資并參與其工作看作是越來越具有吸引力的職業選擇。在最近一次有250名心臟病診所經理參加的集會上，大約70%的經理都表示，他們的診所已經被專一化運營或從事?？漆t療的醫院集團所收購，或者已經進入了收購談判階段。同時，加入美國聯邦醫療保險、公共醫療補助和商業醫療保險的患者的費用報銷率也并未像醫院向他們提供治療的成本那樣快速攀升。

一個小型醫院系統

“Capitol City健康網絡(CCHN)”要為三家各自獨立的下屬醫院周邊地區的100萬居民提供醫療服務，2006年，它在該市患者就診病例中占有55%的份額。每一家CCHN下屬醫院都自行決定提供何種醫療服務，其結果是互相重復設置和規模不足。例如，所有這三家醫院都提供心臟直視手術，互相重復設置的結果是每家醫院每年實施的此類手術還不足100例，遠遠達不到維持外科醫生和輔助人員的臨床能力所需的300～400例手術的要求，手術并發癥和死亡率也比平均水平高出40%。要維持三家醫院各自獨立且規模不足的醫療計劃也非常昂貴，CCHN系統心臟直視手術的運營每年就要虧損100萬美元。

盡管CCHN在幾個專業學科上確實具有領先水平，但現在這種地位卻岌岌可危。例如，一位“明星級”的神經外科醫生曾經為CCHN吸引來大量患者，但到了2006年，他的患者卻開始流失到采用最新技術和設備的競爭對手那里。

一家城市社區醫院

“Springfield綜合醫院”是一家擁有400個床位的城市醫院。2001年，該院開始進行一項耗資3000萬美元的急診部擴大計劃。在四年時間之內，它成功地將其市場份額從20%提高到了25%。但是，這家醫院并未對它吸引來的新患者在人口統計學或保險公司費用報銷方面的動態變化(以及由此引起的醫院利潤率變化)進行認真分析。在來擴大后的急診部就診的患者中，未投保者的人數不成比例地大量增加。到2005年底，該院總的利潤率已經從12% 下滑到了8%。

當Springfield綜合醫院將金錢源源不斷地投入其賠錢的急診部時，它卻未能對其利潤率很高的脊柱外科部門需要更新改造的手術室和成像造影設備進行投資，而這種新設備可以大大提高工作效率，并有助于吸引和留住有價值的醫師。其后果是，Springfield綜合醫院在脊柱外科以及其他許多有利可圖的專業學科上的市場份額不斷丟失。

一家高校醫學中心

2006年，“Shelbyville大學醫院”正努力參與多種醫學移植領域的市場競爭，其中包括心臟、腎臟、肝臟和骨髓移植。當地市場的激烈競爭使該醫院每況愈下，它接診了一些無利可圖的病例，而且實施的移植手術太少，以至于難以保持其臨床醫療技術，甚至達不到推薦的安全標準。例如，2007年，該院僅實施了8例肝臟移植手術，比美國醫療保險和醫療補助服務中心(CMS)規定的最低限度還要少4例，其結果是臨床治療效果非常糟糕，以至于肝臟移植外科醫生和肝臟病學家開始將他們的病例帶到其他一些醫院去，這些醫院較多的病例數量和經驗豐富的輔助人員有助于確保較高的治療質量。

Shelbyville大學醫院意識到，要提高其臨床治療質量，就必須吸引更多的移植患者。但是，醫院的努力換來的是令人失望的財務結果，因為醫院重點關注的是收入最高的專業學科，卻忽略了利潤率水平。