摘 要：企業集團內部生產流程相對比較復雜，由于上下游單位成員的承接性導致了績效相互影響，企業集團的戰略難以推進，績效考核難度相對較大，基于此，通過平衡計分卡和SCOR模型的借鑒，對客戶指標進行適當的修改，引入SCOR模型的彈性指標設置整個指標體系。

關鍵詞：企業集團；生產流程；績效考核；指標體系

1、 生產流程績效考核的一般問題

根據生產流程的一般組織特征，結合對于一些企業集團的實地調查，歸納總結生產流程績效考核的一般問題。

1.1 流程中上下游績效考核的公平性難把握

由于生產流程的上下承接性以及流程內部績效的相互影響性，就必然會有處于流程上下游成員之間的交易，中間產品也就應運而生。中間產品的品質好壞、以及交易的及時順利與否等因素的作用，導致處于不同考核實體的上下游成員單位受到影響，下游的績效一定程度上就會受制于上游。而由集團總部來整體實施的績效考核，則更多是通過位于生產流程上的成員單位各自單獨的指標數字進行核算的，所以很容易就抹掉了流程之間的績效損失，對于下游成員來講是不公平的。

1.2 基于集團戰略考核的權威性易缺失

由于生產流程中間產品的規模性作為其一個重要特征，從自身發展的角度來講肯定更傾向于按照自己的意圖和效益來組織和安排生產經營，集團出于整體戰略的績效考核指標的確定無形中給這些企業套上了枷鎖。出于流程中的成員企業更多和集團的整體管控之間存在一種博弈，怎么找到博弈均衡的點，難度顯然是比較大的。而集團總部來發起的關于生產流程的績效考核的推行，自然會觸及到這種博弈，如果考核數據的不真實或是指標設置的不合理，導致考核結果與實際偏差較大，那么由此而采取糾偏措施，就會遭到被考核者的抵觸。隨著考核的持續進行，那么更多偏差的形成，抵觸和不合作也就影響了考核權威性。

2． 生產流程績效考核問題產生原因

2.1 從經濟學的角度分析

從經濟學的角度來看，由于企業外部經濟性，尤其是對處于生產流程之上的這些成員單位而言，外部經濟性就表現的更加明顯，中間產品作為一條主線貫穿于流程之中，不管是正外部性還是負外部性，都會對流程中的其它成員單位產生影響。再者由于信息的不對稱，下游生產單位不可能投入更多的成本和精力去搜尋關于中間產品的詳細信息，一般等其產品生產完成之后才可能有所判斷，信息相對滯后。同樣作為集團總部的考核者和被考核者之間也存在信息的不對稱，職能部門提供數據，幾乎是考核者獲得信息的主要通道，而數據的真實與否，卻存在嚴重的不對稱。兩者共同作用也就造成了生產流程績效考核公平性難以把握。

2.2 從流程管理的角度分析

流程管理是以持續提高組織業務績效為目的的系統化方法，其本質就是構造卓越的業務流程。流程的分析是基礎，離不開價值、時間、產能三個緯度。從價值的角度來看，上游所生產的中間產品，對于下游來說沒有價值，或是價值打了折扣，流程的績效必然受到影響；從時間的角度來看，一個流程單元通過整個生產流程時，大部分加工時間都是產生增值的，而等待時間一定是不增值的。等待時間的長短也就影響了流程下一單元的價值創造；從產能的角度來看，整個流程單位時間內加工的流程單元越多，其產生的收益能力就越大，所以流程中上下游的流轉速度也就影響了整體的績效。

從這些流程管理的分析來看，處于生產流程上的這些單位一定會在價值、時間、產能三個緯度上發生聯系，而這些因素又恰恰影響企業的績效。所以基于生產流程的績效考核的公平性就必然會受到挑戰。

2.3 從績效管理的角度分析

績效管理按照理論的設計就是一個閉環的循環，從計劃、實施、考核、反饋、改進、再到計劃，持續改進，最終實現提升績效的目的。而從對于流程的績效考核體系來看，更多是從流程的整體來考慮考核的效果，目的是貫徹集團的戰略意圖和提升整個生產流程的績效。關注點的不同，也就直接造成了考核者和被考核者之間利益的不對等。沒有一個共同的利益出發點，利益的博弈的就不可避免的產生，因此生產流程上下游之間的績效相互影響性和集團整體考核的權威性就成了博弈可訴求的對象。

3 、基于企業集團戰略和流程管控的指標體系設置

3.1 基于戰略目標的平衡計分卡方法的運用

羅伯特?卡普蘭（RobertKaplan）與大衛?諾頓（DavidNorton）發明的平衡計分卡改變了傳統的以財務為單一衡量指標評價企業經營績效的方法，取得了財務和非財務指標之間的平衡。平衡計分卡主要從財務、內部運營、客戶、學習成長四個緯度來綜合測評企業的績效，這四個緯度看似相互獨立的，實際上他們之間存在著很強的邏輯性，學習和成長緯度是基礎，內部業務流程緯度是過程，客戶緯度是標準，財務緯度則是最終的目標。殊途同歸，從各個角度去考慮，既關注現在也著眼未來，最終都是表現在不斷提升的財務緯度指標，企業的業績也就持續不斷的增長。

對于企業集團內部生產流程的績效考核體系來說，平衡計分卡的運用應該是比較合適的，集團的整體戰略可以作為一個核心，然后通過四個緯度的輻射，轉化為具體的指標，考核生產流程之上企業的得失，從而推動企業集團戰略的實施。框架可以拿過來作為對于生產流程績效考核的框架，里面詳細的指標設置可以根據流程的特點進行相應的的變化。借鑒更改后的平衡計分卡框架可表示為圖1：

　　3.2 基于流程的績效考核SCOR模型的借鑒

SCOR（Supply－Chain Operations Reference－model）是由供應鏈協會（Supply－Chain Council）在1996年開發支持的。SCOR模型的基本構架是由計劃（Plan）、來源（Source）、制造（Make）、交付（Deliver）、返回（Return）五部分構成。 按照對流程分析的詳細程度，SCOR模型又可以分為三個層次：最高等級（工序類型）、結構等級（工序種類）、工序要素等級（分解工序）。每個層次等級都有對應的執行特點和對應的性能指標。績效度量體系也是根據這些特點形成的，主要包括了可靠性、響應度、彈性、成本、資產管理效率五個緯度，每一個緯度都有相對應的指標構成。

對于企業集團內部生產流程的績效考核，可以借助SCOR模型的層次結構，以及對其績效評價的五個緯度，尤其是結果層的顧客服務水平的可靠性、柔性兩個緯度可以很好的借鑒。因為我們可以把整個內部生產流程看作是集成化供應鏈的一段，其思路自然和考慮供應鏈的方法有相通之處。生產流程中上下游企業之間就可以模擬供應鏈市場，下游就是上游的顧客，同樣存在交付、返回這樣的流程因素。所以如何處理這樣的績效，正需要借助可靠性、柔性緯度來解決指標設置的問題。對于內部生產流程的成員單位的戰略考核指標設置，同樣可以借鑒測評緯度里面的創新與學習、信息共享、激勵機制有效性等指標。

3.3 基于平衡計分卡和SCOR模型的指標體系設計

3.3.1 生產流程關鍵控制點的確認

對于企業集團內部生產流程的績效考核，就必須從生產流程的特征和關鍵控制點出發，這樣才能真正做好績效的準確考核。

以流程分析的方法，首先要確定流程分析的深度，根據研究的立足點是內部生產流程上的成員單位，所以流程的分析就要深入到生產流程中的流程。確定了流程分析的深度，也就把握了流程分析的對象。內部生產流程的分析對象就是中間產品的流動。按照SCOR模型里面的“交付”和“返回”來講，那么內部生產流程的關鍵控制點就是中間產品的“交付”和“返回”。對于交付過程的績效考核，則主要是通過SCOR模型的五個緯度進行指標考核；對于返回的過程，就可以通過一定利益追償來實現。

3.3.2 引入平衡計分卡框架及SCOR模型思維的指標體系設置

對于企業集團內部生產流程的考核，有了考核方法、流程關鍵控制點、支撐考核方法的指標緯度，但沒有形成一個有效的整體。平衡計分卡作為一種考核方法，也正能彌補這一缺陷，是一個很好的指標設置框架。從集團整體的戰略規劃出發，通過財務指標、運營指標、學習成長指標，客戶指標四大指標緯度來構筑整個績效考核的量表。其中的客戶指標與整個生產流程結合起來，引入SCOR模型的相關思維，用SCOR模型的指標緯度來設置。

財務指標，可以引入財務效益狀況指標、資產運營狀態指標、償還債務能力指標、未來發展能力指標四大類，能夠相對全面的反映企業的效益狀況。根據集團總部財務控制的重點，可以適時的進行調整，同時也可以根據統一的財務標準運用相同的具體指標。

運營指標，可以根據集團整體執行的生產標準、安全標準、質量標準進行設置，尤其是現在很多企業都已經加入了ISO9000體系認證、ISO14000體系認證、食品行業大多也加入了HACCP認證等相對比較統一的標準。那么由此在集團內部生產流程之間采取通用的認證標準，就相對比較合理和公平。

學習成長指標，則要把握人力資源、技術創新兩個緯度重點設置分解指標。通過關鍵人才流失率、人員技能培訓力度、技術創新能力指標類別來進行統一考核。

客戶指標，要圍繞SCOR模型的交付和返回作文章，引入針對流程的可靠性和柔性指標，比如對于流程上的每個成員單位的中間產品準時交貨比率、中間產品退回比率、下游對于上游的抱怨比率、對于中間產品數量需求變化的適應能力、對于中間產品交付的響應速度等指標。這些指標均通過作為上游客戶的下游來評判，即從客戶的角度來收集數據測量。

雖然針對不同的企業集團，戰略規劃設計不同，組織機構設置不同造成具體的指標選取有所不同，但根據大的模型框架，得到指標設置模型。

3.3.3 具體指標的量化及計算

這些指標的設置都必須能夠通過日常的經營數據核算出來，才能相對準確的反映處于生產流程之上的成員單位的真實績效，對于整個生產流程的績效考核體系才有意義。根據分析得到的指標體系框架，要實現這樣的目的，需要解決具體指標的計算公式、數據來源、指標權重三個內容。

財務指標，相對比較成熟，計算公式也比較固定和簡單，不做具體的描述。公式所需數據均可以從企業的財務報表直接找到對應的數據，并計算出來。對于集團的考核者來講，集團的財務職能部門，完全可以取得第一手數據。但并不是說所有的這些指標都有必要算出來，根據企業集團的發展戰略要求，可以選取所需要的指標進行對比衡量。

運營指標，中間產品的不良率＝被退回產品總數量／交付產品產品總數量；認證復審通過率由認證復審單位的評估報告獲得；生產事故發生率＝生產事故發生時間總量／生產總時間量。數據可以通過生產職能部門的考核獲得。

客戶指標，由于設置是從SCOR模型借鑒過來的，需要詳細的闡釋。準時交貨比率＝準時交貨次數／總交貨次數×100％。這個數據的獲得通過生產流程之上各單位對于中間產品交付的記錄可以獲得。下游客戶的抱怨率＝下游客戶抱怨次數／總交易次數×100％，這個數據可以通過職能部門對于生產流程之上的所有成員單位的調查獲得，因為下游企業自然是上游企業的客戶，這個數據的調查有較強的針對性。中間產品的數量柔性指的是可滿足的需求與總需求的比值，中間產品的數量柔性＝生產中間產品的實際產量／下游企業的總需求量。響應速度是指上游企業對于下游客戶需求的平均響應時間，因此響應速度＝每次響應時間之和／響應次數。基于客戶的指標數據，正是我們對于企業集團內部生產流程控制的重點，可以設計相應的客戶滿意度調查表，對于流程之上的成員單位由職能部門進行統一的實地調查來獲得，按照考核的周期和相應的制度要求來具體實施。

學習成長指標，這個指標的設置，相對比較簡單。關鍵人才流失率＝流失的關鍵人才數量／關鍵人才總數；人員參與培訓率＝（參與培訓人數×人均培訓時間）／（人員總數×標準人均培訓時間），標準人均培訓時間可以由集團公司根據科學統一制定；設備技術改造率＝設備技術改造費用總額／固定資產總額；新產品開發率＝新產品種類數目／產品種類總數目。數據也可以從職能部門的考核中獲得。

由于企業集團內部生產流程的績效考核，是集團戰略推進的一種適時監督考核手段，而考核的對象是生產流程之上的成員單位，從集團考核管理的角度上來講，他們之間沒有差別。從考核的目的來講是為了控制偏差的出現，更重要是它們之間績效的相互對比，因此指標權重的設置，對于各個單位來講都是公平的，權重設置也是集團戰略控制的一個調控手段，可以做出適時調整。只要考核數據的真實有效，那么考核結果的運用就可以相對公平合理。