案例介紹:

　　H公司是一家以生產綠色食品為主的中型民營企業。和其他一些公司一樣，H公司對銷售人員也采用了基本工資加業務提成的薪酬模式。其基本工資根據銷售人員的學歷作了等級設計：1、剛步出校門的，學習市場營銷專業的大專起點銷售人員，基本月薪800元；2、有相關工作經驗，非市場營銷專業的大專學歷的銷售人員，基本月薪700元；3、有一定工作經驗，中專起點的銷售人員，基本月薪500元。其業務提成為業務量的5%。

　　公司整體業績還不錯，老板和員工關系也很好，但令人費解的是跳槽現象卻時有發生，其中有剛招進來的新人，也有公司的銷售骨干，很多本來銷售業績做得很好的銷售人員說走就走了。公司人員的頻繁流動使得銷售業績下滑，很多銷售計劃因人員的流動而擱淺或被迫中斷，公司人力資源部不得不經常奔波于人才市場和學校招聘會之間。

　　公司總經理感到非常困惑。根據對跳槽人員的回訪，大部分人對公司的薪酬表示不滿……

　　案例點評：

　　H公司銷售人員的薪酬模式問題到底出在哪兒呢？是沒有體現公平？還是沒有體現競爭策略？筆者認為，H公司銷售人員的薪酬設計主要存在以下幾個問題：

　　一、銷售人員的基本工資等級劃分不應基于學歷設置

　　H公司在薪酬設計上的模仿使自己走進了誤區，它使銷售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩定。從上面的案例我們不難看出，有一定工作經驗的中專學歷的銷售人員基本月薪，比剛步出校門的營銷專業銷售人員低300元。但大家所從事的工作內容并無二致。

薪酬體系設計的一個重要的原則就是公平原則。我們在這所說的公平包括兩個方面，組織外公平和組織內公平。H公司忽視了組織內公平。所謂組織內公平，是指組織內的每位員工應該認同自己的工資與組織內其他成員的工資相比是公平的。對于人力資源管理者，保持組織內公平與保持組織外公平相比更困難一些。作為公司的銷售人員，其薪酬模式設計應更偏重于業績工資，也就是說其薪酬的等級差別應依據銷售人員的銷售業績，而不是根據其學歷。如果其基礎工資就有明顯的等級差別，會讓人有層次感，不公平感。而且，確保基礎工資，這一點對銷售人員非常重要，只有這樣，員工才能感到工作可靠，對公司有信任感。也就是說，必須確保員工的基本生活費用，把它作為成本工資處理。當新進的銷售人員對公司、行業的具體情況不是很熟悉，在銷售過程中遇到挫折后，自信心易受打擊，在這時，業務提成成了可望不可及的“空中樓閣”，基礎工資就成了他們的依靠。如果在基礎工資上又讓他們覺得有層次感，他們可能會比較灰心喪氣，所以，新人往往在試用期還未滿便會選擇離開。建議采取工資考核評定辦法，即所有新銷售人員，第一個月基本工資一樣，以月末他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，整個銷售人員層基本工資不應有較大的層次。撇開學歷的限制，給予一個公平競爭的氛圍。

學歷淡化，朗訊是一個典型的例子。朗訊在招聘人才時比較重視學歷，貝爾實驗室1999年招了200人，大部分是研究生以上學歷，“對于從大學剛剛畢業的學生，學歷是我們的基本要求。”但是，對其他的市場銷售工作，基本的學歷是要的，但是經驗就更重要了。學位到了公司之后在比較短的時間就淡化了，無論做市場還是做研發，待遇、晉升和學歷的關系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是MERITPAY——根據工作表現決定薪酬。進了朗訊以后薪酬和職業發展跟學歷工齡的關系越來越淡化，基本上跟員工的職位和業績掛鉤。

　　二、提成比例沒有按業績結果設計

　　H公司的業務提成比例是5%，不管是比較大的業務還是小額的業務，這一點不利于激勵銷售人員的積極性。如果說，做一萬元的業務和做十萬元的業務提成比例一個樣，任何人心理都不會平衡，更難說對公司的忠誠度了。應該根據業務量的大小來設定提成比例，比如，每月完成1萬元的業務提成比例為3%，2萬元的提成比例是4%，3萬元的提成比例是5%，有突出業績貢獻的給予額外的獎勵。<FONTUUKBWBQ3VWNC3VI0< font="">

　　業務提成比例在實行時，有三點千萬不能忽視：一、不同的區域，業務提成比例應有所變動。如果北京區域的銷售情況比陜北區域的銷售情況好一些，那么這兩個區域的銷售人員的業務提成比例應不同。也就是說，銷售環境好的區域的提成比例應比銷售環境不利的區域稍微低一點。二、不同的產品，業務提成比例應有所變化。公司的有些“當家花旦”顧客比較信賴，自然也就賣得很好。即使同一廠家生產的產品，其“可賣度”也是不一樣的。比如， H公司的“健康蛋”是在公司的產品中賣得最好的產品，銷售人員的業務量也就自然比其他的產品容易上一些。三、必須把匯款時間考慮進來。現款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會更有效的激發銷售人員挑戰自我，提升總體銷售業績。

　　三、新、老銷售人員薪酬設計不應完全相同

　　銷售是一項極具挑戰性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創佳績的法寶。正如“得到的取決于付出的”的說法曾經很流行一樣，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依賴于得到的。”現在的薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出，而是被看成一種完成組織目標的強有力工具，因此，這對薪酬體系而言，是一場革命。作為銷售骨干，他們有著自己的客戶源，和一定的信譽度，他們所能為公司帶來的效益是新進的銷售人員不能和其完全可比的。如果公司所給予的薪酬模式是和新進銷售人員完全一樣的，其激勵效果可想而知了。而對新進銷售人員來說，由于其大多對行業具體情況不熟悉，加上欠缺經驗，在銷售過程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業績較少甚至極少，“提成”對他們來說依然是“水中花、鏡中月”。

　　較為合適的銷售人員薪酬模式可以選擇新員工和老員工采取不同的薪酬制度、不同類型人員應用不同的薪酬制度。目前，在一些企業，對新進銷售人員實行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工資公平性的同時，也充分體現競爭機制。所謂“瓜分制”，就是企業將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算。

　　其計算公式為：個人月薪＝總工資×（個人月貢獻／全體月貢獻），在這個計算公式中，如要將底薪導入，則可以進一步將“瓜分制”和“混合制”結合，按如下公式進行計算：

　　個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月貢獻／全體月貢獻）

　　這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。對老銷售員工而言，采取底薪加提成加獎金的“混合制”的薪酬制度，激勵效果可能比較突出。關鍵在于放大薪酬的“提成”激勵效應。建立彈性的多元化的菜單式提成體系，根據其業務量、業務地域、業務進展速度、業務完成比例、業務增長率而靈活地變化。是選擇高底薪、低提成，還是低底薪、高提成，兩種薪酬制度各有利弊，要視企業的具體情況進行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展。反之，如果一個企業處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。　　

　　四、銷售人員薪酬模式實施的關鍵條件和環節

　　實施以業績為主的薪酬模式要求企業的業績管理基礎非常牢靠，有一條線應建設得比較完善：目標線，即銷售人員任務明確，目標分解合理。其中，業績目標及任務標準的確定是關鍵環節。如果不能合理、實事求是的確定業績的目標，員工的努力沒有明確的方向或者根本實現不了設定的目標，那么，對員工的激勵作用會大打折扣。

　　1、體現公平，實行“干多少活，拿多少錢”、“賣多賣少不一樣”，激勵效果會明顯。

　　2、員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰略容易實現。

　　3、再次，銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業的相對價設定一個工資總額。

　　五、尋找部分薪酬替代嘉獎

　　　　有時，薪酬也不是萬能的。如果薪酬還不能解決的問題，可尋求部分薪酬的替代嘉獎方式，對一些員工來說，其激勵作用可能更大。由于每個銷售人員的需要和利益尋求點不同，可以考慮用其它嘉獎代替部分薪酬發放。例如，剛開始從事銷售行業的員工，也有中專學歷者，他們對技能和在某方面形成專長十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產品培訓和專業技能學習機會；而市場營銷專業的部分銷售人員，有時則更渴望能按自己對于市場的一些見解來操作它，只要是可行的、合理的，具有競爭成本優勢的，其實公司不妨給他們這個機會，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。　　

　　六、中小企業切不可照搬大公司的薪酬模式

很多中、小企業由于經營水平有限，在企業管理中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連分配模式也不例外。可他們所觀察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們需要照搬的。中小企業在經營規模、資本運轉、人員管理方面可能和一些大公司比起來稍微遜色一些，所以薪酬模式設計應根據自己實際情況出發，充分利用規模小、結構靈活的優勢來制定更有效的薪酬激勵模式，切不可盲目“模仿”。銷售人員的薪酬設計需要根據自身企業的狀況，以人為本來制定，這樣積極性才會調動起來，也就不用整日去發布招聘信息了。刻意模仿別人的分配制度只會使企業消化不良，從而阻滯了公司業務發展。