績效考核是人力資源管理中的焦點問題，也是難點問題。有調查資料表明，90%以上的企業對自己的績效考核是不滿意的。績效考核問題的一個重要表現，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業銷售生產空前繁榮、員工行為規范有序、公司業績不斷增長、甚至出現短期盈利，但這些都是泡沫，在數字繁榮、員工努力和業績增長的前提下，企業的可持續發展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。

一、績效泡沫的類型和表現

（一）數字泡沫

因為要績效考核，就必須把各種工作要素量化。考核者為了真實全面的了解被考核者的工作情況，為了盡量避免主觀因素過多的干擾，人們總希望考核能夠盡量客觀量化，以反映員工的真實水平。從被考核者的角度來說，因為考核與個人收入密切相關，因此，在制定考核要素時，為了強調部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項目數量、工作難度、工作壓力。于是考核規則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表明上看起來該企業時時有考核、事事有考核，凡考核就有數字結果。在數字就是一切的主導下，考核數據越來越多，看起來十分規范，結果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評價打分、溝通反饋，對考核者來說，考核成為一件勞心費力的苦差，對被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。

（二）行為泡沫

由于績效考核與個人收入密切相關，員工勢必以考核指標為導向，考核細則中有規定的事情就做，考核細則沒有規定的事情就不做。辦公室文員為了達到考核標準，天天上班不遲到、不早退、不違紀，但分外的事情一件也不做，因為考核細則沒有規定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標整天在外面奔波；研發團隊一個禮拜就提出一個產品方案；公司高管天天開會研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細則和標準而做的，并不是從企業的長遠發展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創造性和團隊精神這些極有價值的東西被考核要素和標準所取代了。

（三）業績泡沫

在績效考核的指揮棒下，員工的工作業績和公司利潤獲得了較大提升，甚至出現飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績效考核的結果與其工作目標密切相關，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實現的目標，其結果是人人都達到了良好的業績指標，員工的挑戰精神消失了。另一方面，為了業績考核優秀，員工更清晰于做那些立即能產生結果的行為，即追求個人的眼前利益。生產工人為了完成生產定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報；銷售人員為了達到完成銷售任務的目的，不惜置公司信譽于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財務人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契；研發人員為了完成研發任務，不惜剽竊他人專利，以減少研發周期。索尼公司前常務董事天外伺朗甚至認為“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。”

二、績效泡沫產生的原因

（一）績效考核與企業戰略脫鉤

根據財富雜志（1999年）的一項調查顯示，“有超過百分之七十的企業失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執行的不到位”。由于戰略管理引入我國的時間還不長，因此，相當一部分企業的績效考核指標的選取缺乏同企業發展戰略的聯系，企業績效考核資源未能得到充分挖掘。

績效考核是一個很好的工具，但是，當公司管理者不能很好的把企業戰略目標與他們日常的營運活動聯系起來，不能意識到績效考核與企業戰略的內在聯系，當然就不能推動公司戰略的成功實施。企業戰略目標不明確，績效考核就會沒有方向，沒有重點，專注于細枝末節的考核，其結果是考核項目越來越多，考核指標越來越細，考核周期越來越短。如某企業考核指標主要包括四個層面，即本部門日常性任務、計劃任務、交辦工作任務及工作創新性，然后每一項又細分為若干小項。基本沒有戰略分解指標，其結果是在績效考核上下功夫不小，但可能對企業發展的促進作用并不是很明顯。

由于績效指標不能與企業戰略發展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業要求之間的擬合程度。對于員工來說，企業戰略目標與績效考核脫節，員工看不到績效達成與企業戰略實現的關系，勢必出現盲目最求考評分數的短期逐利行為。

（二）績效考核與企業文化脫節

出現泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業文化的脫節。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業的文化，然后再在融合中改進企業的文化。每個企業都在其發展過程中形成了自身獨特的企業文化，企業文化濃縮的是企業的價值取向，發展目標，精神理念，并為企業的發展支撐著無形的力量，能轉化為員工的精神動力，也是企業可持續發展的動力源泉。績效考核是一個不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業文化出現沖突時，對企業文化的破壞是顯而易見的，企業文化的破壞又成為企業可持續發展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業文化中的創新精神、團隊精神和挑戰精神，其永續發展的動力消逝了。

員工的績效固然重要，應成為員工業績考評的主要依據，但企業同時也應了解員工怎樣獲得的績效。有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業的誠信原則，給企業的長期發展帶來大于其個人業績的損失。

（三）盲目追求指標量化，關鍵性績效指標缺失

從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業的績效考核越來越程序化、數量化，多數企業希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。其兢兢業業之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是人際關系的緊張與核心人才的外流，得到的是數字泡沫。

合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件。考核的指標并非越細致越好，它必須簡單明了、容易操作，同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素，即KPI（關鍵績效指標）。關鍵性績效指標的缺失和定義錯誤，是績效數字泡沫的重要原因。

（四）績效考核與利益掛鉤引起考評失調

績效考核的結果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與員工利益高度相關，常常引起員工的考評失調。“考評失調”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。IBM績效考評高級研究顧問恩.R.斯彼德曾經說：“無論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評估，都難免犯一個只‘治標’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’。績效考核的結果用來幫助團隊成員提高管理及完成工作的能力時，是非常珍貴的，但當考核結果與獎懲緊密聯系時，員工的考評失調就出現了，一旦出現考評失調現象，雖然企業具體的數字可能有所上升，員工的工作行為得到加強，但真正重要的績效卻將越變越糟。員工為了得到好的考評結果，自我培訓、團隊精神、創新精神和企業的長遠利益都被忽視了。

三、擠掉績效考核的泡沫

（一）基于戰略導向

績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效指標是績效考核中的考核要素與考核內容，即確定的是績效考核‘考什么’的問題。績效考核要保證實現戰略導向，實際上就是通過績效指標的設定來反映出導向的。為了保證績效考核的戰略導向，績效指標的設計應符合以下條件：

分出評價層次，抓住關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）。每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的非重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF），然后再去發現哪些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標（KPI）。
???? 考核指標要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。現代企業組織的扁平化與網絡化發展，企業運營的跨職能日益深化，單個節點（或部門）的成功必須依賴于其他節點（或部門）的成功。

考核指標要重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。產品與服務的創新和改進將日益取決于員工職業化技能的提，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用。企業戰略是企業使命的具體化和對企業長遠目標發展的一種規劃，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業的長期發展是有害的。因此，績效考核必然要考核企業的長期利益要求與發展潛力，保證被考核者對企業戰略的關心。例如，A員工今年為企業貢獻了100萬的利潤，而B員工只做了50萬，但是B員工卻培養了某區域個市場（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進一步提升。雖然現在銷售能力比不上 A員工，但在綜合能力上，是企業數年后更加需要的員工，因此，應設置與企業發展潛力相關的指標，以保證公司長遠利益。

（二）適應企業文化

績效考核是一個工具，這一工具在企業能否落地生根，得到考核者和被考核者的認可并產生其管理價值，必須與企業的實際情況相結合。企業的戰略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業文化。

成功的企業很注重績效管理和企業文化的和諧統一，阿里巴巴就是價值觀和績效主義進行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴格甚至苛刻的績效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

惠普和百事由于企業文化的不同，他們在考核員工的方面就存在著各自的特點。惠普的人才戰略注重創新和質量，在人員發展方面，他們注重管理技能和輔導技能的運用，對管理者的一項績效考核就是輔導下屬。雖然在做績效考核的時候，他們有時也做強制排序，但做完排序以后，不一定就會有員工被淘汰。百事處于以市場營銷為導向的行業，他們的人才戰略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，這些人渴望成功并愿意接受挑戰。從個人工作的工作職責來看，百事強調個人目標，強調個人能力，根據個人的目標和能力來決定是否加薪，同時結合個人和公司業績分配獎金和股票。

在績效考核的過程中，如何保持并發展原有公司的企業文化呢？筆者認為，可以從一下幾個方面入手。

一是用企業文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

二是對于不能量化的企業文化因素，設置自上而下的統一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

三是根據企業文化精神，設置績效考核外激勵項目，營造良好的企業文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據部門和公司需要，設置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。筆者所在公司的“敬業獎”，就沒有什么標準，而是采用事件法，由各級管理人員用事實進行評價。例如，A員工工作比B員工更加有成效，但是B員工總是會將別人下班忘記關閉的電腦給關上，因此他獲得敬業獎，以此鼓勵員工的主動負責精神，引導形成良好的員工行為文化。

（三）關注個人發展

績效考核結果與員工薪酬等級直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，但是，績效考核的另一個重要功能，即職業發展功能被忽視了。一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營風險；另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。

在績效考核與員工個人發展相結合，要求企業在開展績效考核時必須做足如下功夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業和個人發展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環節，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業生涯規劃，用績效考核工具把企業戰略發展和員工職業生涯發展緊密聯系在一起。