如果你看到聯想集團的績效考核表格，一定覺得不太規范，甚至有點亂，但這正是聯想集團的特色績效管理。

“對于不便于把指標細化到每一個人身上的部門來講，聯想集團認為這部分業務剛好也是異常強調團隊協作的業務，團隊業績的好壞直接影響著個人績效。”

個人、團隊雙指標體系共存

夏偉（化名）剛到聯想集團集團一年多，是研發部門的一名普通員工，春節前后經常無所顧忌的傻笑。原因很簡單，快到年終考核了，自己覺得業績很好。

然而等到結果出來時，夏偉的喜悅驟然少了許多：激勵并沒有他認為的那樣高。

更讓夏偉不能理解的是，另一個研發團隊的張帆（化名）開拓的新項目沒有自己多，績效成績竟然比自己高。夏偉覺得奇怪：公司的報酬不是和業績直接掛鉤的嗎？

滿腹疑問的夏偉找到了人力資源部門，得到的解釋是：雖然夏偉開拓的新項目多，但團隊整體的開拓成績平平，所以綜合起來這一項的成績不高；而張帆個人 的新項目開拓雖然沒有夏偉強，但其團隊成績高。眼下，團隊成績的權重比較大，加權之下夏偉的成績確實比張帆少了些，這些考核方式都在第四季度開始的時候做 過宣講。

這是聯想集團績效管理平衡的措施之一，“對于不便于把指標細化到每一個人身上的部門來講，聯想集團認為這部分業務剛好也是異常強調團隊協作的業務，團隊業績的好壞直接影響著個人績效。”聯想集團集團招聘總監衛宏說。

因此，夏偉績效考核后的收入計算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部門業績考核系數（也稱權重）；Q是個人業績考核系數；G是崗位工資。“收入=P×Q×G”這個公式雖然簡單，不過作為一個復變多元函數，操作的難度和復雜性都是很大的。

因為在一定時期里，G值是固定的（由崗位和能力級別確定），P和Q就都成了導向性的“旗幟”，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮，尤其是員工個人不能控制的P系數，對員工的導向性很大，這也是聯想集團平衡個人和團隊協作的法寶之一。

而對于類似于指標極其明確，甚至很容易分配到個人頭上去的產品或者銷售部門，聯想集團則盡量考核到人，比如說華東區的年度銷售任務，通過層層分解，每個銷售人員的目標會非常明確，集團無須再為某個銷售團隊設立考核指標，直接到人反倒更明了。

聯想集團集團華東區域總部人力資源總監曹金昌覺得這樣看似混亂的雙指標體系能共存正是聯想集團在指標設置環節的特色：“設置指標其實是績效考核的關 鍵，聯想集團也遭遇過很多因為指標不清晰、不個性而帶來的麻煩，慢慢地，我們摸索出了一條道路，在設置指標的時候盡量做到全面。”

曹金昌所說的全面包括四個方面的內容：一、根據不同的業務設置不同的考核指標；二、盡可能的定量；三、指標的界定一定要十分清楚，描述也要讓員工看得明白；四、設置指標時一定要和員工進行溝通。

“現在產品的更新換代快，我們會根據市場上同類產品的淘汰周期以及聯想集團集團想要得到的業界標準確定研發周期。”

每個人都要有個性化目標設置

在聯想集團，每個員工都有兩個目標：短期和中長期。

一般情況下，短期的目標都是由公司根據企業的目標分解到員工頭上的，而中長期的目標則是每個員工對自己未來的描述。每年年初，聯想集團的員工都要向 部門領導交一份自己的中長期發展規劃，如果這份規劃和部門領導對員工的判斷一致，該規劃就生效，人力資源部門也會創造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員 工。

而如果員工對自己中長期的發展規劃和部門領導對其的觀察、定位不一致，雙方就一定要坐下來溝通。聯想集團認為不管是什么樣的考核方式，調動員工的積極主動性和創造性都是最終目的，而不是完全按照上級的意思辦事。

為了做到考核盡量個性化，聯想集團先從部門的個性化開始抓起，針對個性化表現不那么明顯的銷售部門，聯想集團為每個銷售人員都建立了一套銷售系統，登錄該系統就可以看到自己年度內的所有計劃、完成情況等訊息。

對于績效考核的難點：職能和研發部門的考核，聯想集團也力爭個性化。聯想集團在研發上的投入很大，在考核的過程中也運用了大量的人力和物力。聯想集 團把研發部門分成研究院和二級研發機構（研發部門），雖然同為研發工作人員，但這兩個系統的人員所從事的工作大不相同。研究院多從事基礎性和前瞻性的研 究，以保障聯想集團未來的競爭力，而二級研發機構則多從事產品的更新換代等工作。

王明是二級研發機構的研發人員，聯想集團在考核他的時候主要考慮兩個方面的指標：研發周期和工程化。

“現在產品的更新換代快，我們會根據市場上同類產品的淘汰周期以及聯想集團集團想要得到的業界標準確定研發周期。”曹金昌說研發周期反映在市場就是一個企業的市場反映速度，直接決定著企業是否能夠跟上消費者的步伐。

而工程化指標則包括研發轉化成產品的時間、件數以及一次生產成功率等，是衡量研發成果轉化成市場價值的有效手段。

當然，除了這兩個硬性的指標外，客戶的滿意度也是衡量二級研發機構員工績效的重要指標之一。

研究院的考核指標與二級研發機構大相徑庭。專利數是考核研究院的主要指標，同時還有論文發表數和國家課題的參與數。

研發人員在聯想集團是可以換崗的，如果二級研發機構的研發人員喜歡從事基礎性的研究工作，可以申請調到研究院去，申請的當季度，績效考核內容跟隨發生變化，王明就是從二級研發機構調到研究院的研發人員。

不僅不同的部門有不同績效指標，根據業務的發展階段，聯想集團也采用不同的考核指標。聯想集團一般把業務分為成熟業務、發展中業務、新興業務。一般 情況下，成熟業務更關注利潤的成長，并將質量提升為部門考核指標；而發展中業務需要繼續推進銷量與銷售額的提高，更關注銷售額；新興業務則更關注銷量。

“市場發生了改變，我們部門的績效考核表里就立即增加上了遠程教育項目的內容，類似的事件在聯想集團的績效考核過程中常有發生。”

溝通是捏在漁夫手中的收網線

如果把績效管理比喻成一張錯綜復雜的漁網，溝通就是捏在漁夫手中的收網線，聯想集團深信這一點。

聯想集團的績效溝通不止停留在事前讓員工知道為什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的糾正和完善上。

去年第四季度最后一個月，李雪蓮（化名）領導的一個銷售團隊的考核目標發生了改變，原因是聯想集團市場部門發現遠程教育迅速崛起，伴隨而來的肯定是 大規模的采購，這對聯想集團來說是一筆很大的生意，但在制定第四季度考核的時候并沒有發現這樣的現象，于是和員工溝通后刪改績效考核指標成為必然。

“我們部門的績效考核表里立即增加上了遠程教育項目的內容，類似的事件在聯想集團的績效考核過程中常有發生。”李雪蓮說。

當然，并不是在發生變化的時候績效溝通才開始運行，員工隨時可以向人力資源部門反映問題，人力資源部門也隨時期待著和員工面對面討論績效。

衛宏一再提醒，績效結果出來后的溝通一定不能大而化之，因為這直接關系著員工的積極性和下一階段工作的正確與否，結果出來沒有溝通而導致員工怨恨主管甚至企業的例子數不勝數。