當今時代，市場競爭的本質是作為市場主體的企業之間的競爭，企業的競爭實質是人才的競爭。對于中國的企業來說，如何找到鑒別員工能力、激發員工潛能、發揮 員工的聰明才智、代表先進管理思想的業績管理技術，是企業人力資源管理所面臨的最大挑戰。誰能有效地開發人力資源，誰就能成為知識經濟時代的大贏家。

    第一、推行績效管理之前，企業必須具有清晰的戰略。

　 　績效管理是實現公司戰略管理的重要組成部分，是公司戰略得以實施的重要保證，是讓戰略落地的工具。在戰略和績效管理之間，如果戰略不清晰，再完善的績效 管理系統或再強的績效驅動力，其實都是沒有什么實際意義的。企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就會迷失方向。對那些戰略不清晰的企業來說，展開績效管 理，也許是一種悲哀，因為沒有人知道前進的方向是否正確，沒有人知道自己的目標是否能夠達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有 人知道企業明天會怎樣。所以企業實施績效管理的前提，要有清晰的企業戰略。

    第二、建立績效管理體系，企業必須有明確的目的。

    1、基于企業戰略建立科學的績效指標體系。

　 　績效目標包含有兩個層面的含義：第一，指標體系；第二，工作流程。指標體系是由關鍵性戰略目標體系推導出來的，一個戰略目標有可能對應一個或一個以上的 指標。指標值是指標的具體要求，是評價指標實現與否的具體尺度，是公司對各部門、各崗位期待的理想效果；指標值變化與提煉的內在依據為工作流程，工作流程 是對指標值的支撐。我們要通過流程的優化組合（行為的改變）來改變與提升指標體系中的指標值，讓指標體系中的指標值與行為模塊（工作流程）更接近企業的期 望值。

　　戰略——戰略目標——指標——指標值——行動計劃（工作流程）。從此思路中可以看出：戰略目標反映了公司戰略的重點與驅動因 素，明確了公司努力的方向；指標與指標值則是對戰略目標的衡量方向和標準，是公司戰略目標落地的重要載體；行動計劃是實現指標與指標值的重要保證，它將引 導全體員工在行為上與戰略目標保持高度的一致性。

    2、提升員工職業行為表現和實現組織目標。

　　通過績效考核過程，引導員工高度關注關鍵績效指標（KPI）和實現關鍵績效指標的行為。強化責任、塑造職業行為，改進績效，促進員工發展，最終達到提升員工職業行為表現和實現組織目標的雙贏局面。

    第三、實施績效管理的觀念和方法的全員培訓以達成共識，從轉變員工的觀念與思想認識作為切入點推行績效管理工作。

　 　在績效管理的實際推行過程中，會遇到許多問題與阻力。其中，最困惑的并不是績效考核管理技術的缺乏，而是來自管理干部和員工最基本的觀念和思想認識的保 守與頑固。因此，企業首先轉變觀念，必須在實施績效管理之前對企業全體員工、特別是中高層管理干部進行相應的培訓，可以導入新的觀念和方法，如采用績效考 核不扣錢或績效考核是加錢等方法，讓企業全體員工達成共識——認可和執行績效管理的推行工作，真正讓員工積極主動的參與到績效管理中來。

    第四、幫助全體員工認清績效管理的本質。

　 　對于大多數企業來講，績效管理難遂人意，甚至流于形式。表面上看，大多數失敗是客觀原因造成的，如沒有完善的職位和薪酬體系，企業管理職責不清等。但實 際上，失敗的最大原因是管理者對績效管理的本質認識不清。其實真正的績效管理是企業和組織體系中針對以人為本、以人的行為和人的行為成果及相關響應作為管 理對象的、是一種體現秩序、公平、尊重與理性的組織行為； 真正的績效管理是人類行為和行為結果的科學管理。通過對行為和結果的管理來建立良性的思維模式和行為習慣，從而實現人類個體身份和靈性的提升。

    第五、成功實施績效管理系統的要素——夯實企業基礎管理平臺。

　　1、企業戰略目標清晰，且能夠層層分解至部門及員工個人；

　　2、全面預算管理體系；

　　3、內部信息平臺的建立（數據的收集、統計及反饋系統）；

　　4、清晰的崗位權責劃分及組織架構的穩定；

　　5、標準的業務流程的規范；

　　6、任職資格體系的支持；

　　7、與人力資源管理相配套的其它管理機制；

　　8、成熟的組織和有效的溝通機制。

    第六、企業必須同時關注企業、部門及員工三個層面的績效——防止績效失衡。

　　一個科學的績效管理體系應確保三個層面的績效管理方向和步調是一致的，即員工的績效能驅動和支撐部門的績效，部門績效能支撐企業的績效。因此圍繞企業戰略建立三個層面的考核目標體系，即企業目標、部門目標和職位目標。

　　1、企業的績效評估，包含財務指標和管理指標兩方面；

　　2、部門的績效評估分為基于戰略的關鍵業績指標（KPI）和基礎指標（CPI即指公司管理制度和部門職能）兩大塊，而且CPI基礎指標的考核可以從公司與部門的管理短板入手。原則上，對KPI 一般采用正分考核法，對CPI采用負分考核法。

　　3、員工的績效評價主要從三方面來評估，⑴工作業績指標（KPI指標）為結果性指標；⑵能力素質指標為牽引性指標；⑶職業素養指標為方向性的前提指標。

    第七、構建績效管理體系的兩大主要模塊。

    1、建立公司績效指標體系（考什么的問題？）

    ①建立原則：分級管理原則

　 　分級管理是在組織層面保證績效指導與反饋的重要手段之一，它要求公司每一位上級應當對其直接下級（或單位）的績效進行管理。總經理對董事會負責，各中心 總監對總經理負責，各事業部總經理對分管總監負責，各部門經理對分管總監或事業部總經理負責，部門員工逐級對部門經理負責，據此形成分級的績效管理模式。

　　公司層級指標體系作為各總監級以上（高層干部）的考核指標。

　　部門層級指標體系作為各部門經理（中層干部）的考核指標。

　　崗位層級指標體系作為各基層員工的考核指標。

    ②績效指標庫的內容

　　績效指標庫包括KPI（成果管理）和 CPI（行為管理）兩部分。

　　基于戰略的KP是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

　　CPI為普通業績指標，部門CPI主要是根據企業的管理制度和部門職責而建立的，確保企業制度和部門職能得到有效的實施和執行，它是為提升企業或部門的管理“短板”服務的；崗位CPI主要是根據職位說明書建立的，確保崗位職責能得到有效執行。

    ③建立績效指標庫（KPI和CPI）的過程

　 　制定清晰的企業發展戰略規劃，并對戰略進行分解（讓戰略落地），最終形成公司年度發展戰略目標、策略性目標說明、利用因果關系圖和關鍵事件等方法對戰略 目標進行分解（根據工作流程中的輸入和輸出、部門職能以及職位說明書等將公司戰略目標細化分解到每一個部門、每一個崗位或每一個專業），將分解的目標轉化 為可衡量的指標。公司KPI和CPI指標庫的建立。在績效指標體系的建立過程中注意指標的規劃與識別。即做好指標的定義與性質分析，指標的優先順序、權重 比例及考核周期。

    ④績效指標庫的應用與維護

　　將公司所有崗位的績效指標匯總，最終形成公司績效指標庫，績效指標在一定的考核期內具有相對的穩定性，但在應用的過程中隨著公司戰略的調整和績效水平的變化可以隨時對其進行動態維護與相應的調整。

    ⑤KPI指標管理（對指標給予準確和清晰界定、必須關注指標的規范性和可操作性）

　　各級管理干部在設計考核指標的過程中按照規范的做法，每一項績效考核指標至少要能清晰地回答以下九個問題：
第一，這個績效考核指標的正式名稱是什么？
第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡述？
第三，設置這個績效考核指標的直接目的何在？
第四，圍繞著這個績效考核指標誰來負責收集所需要的數據？用怎樣的流程來收集？有哪些相關說明？
第五，所需要的數據從何而來？
第六，計算數據的主要計算公式是什么？
第七，統計的周期是什么？
第八，什么單位或個人負責數據的審核？
第九，這個績效考核指標用什么樣的形式來表達？由以上可以看出，如果對KPI指標定義不準確或不清晰，很容易造成理解上的不一致，導致人們行動的偏差和評價的偏差。因此，我們對每一個考核指標都必須有詳細說明：

    2、構建績效管理體系（如何考的問題？）

　　構建績效管理體系即編制績效管理手冊，績效管理手冊包含績效管理的理念、流程、制度、表格及其它績效管理工具。績效管理手冊是整個績效管理體系各項規則與流程的具體說明，是一個系統、全面的綱領性文件，是制度層面的保證。

    最后，愿績效管理變成一個持續提升企業績效、挖掘人的潛能、提升個體職業行為表現的有效而實用的方法。