文/羅 彪 季紅梅

　　從方法論的角度看，相對于單一的企業組織來說，企業集團的業績管理將面臨更多復雜的問題，需要完成更多決策：要對下轄各子公司的行業、產業發展趨勢有清晰把握，要充分發揮集團總部的協調功能，要促進子公司穩步提升業績。

　　目前在國有大型企業內部實施的業績管理制度多屬于“以KPI考核為核心的目標管理（MBO）制度”，這種考核一般結合了全面預算管理和經營計劃 管理體系。全面預算管理制度為財務控制工具，經營計劃管理為經營活動控制工具，作為企業內部控制的三個方面，它們共同構成了現有的業績管理體系，該體系基 本上屬于MBO階段。

　　一、傳統MBO模式下業績管理的弊端

　　在傳統的MBO模式下，企業每年度將戰略目標層次遞解，然后將KPI指標逐層分解，這有利于企業各層次管理人員建立關鍵業績指標優先的意識，但 不容忽視的是，這一政策的簡單執行，反而讓我們在計劃經濟時代就已經形成的很多國有企業優良傳統，如：對管理細節的追求、技術改造、研發力量的投入、職工 的主人翁意識和協作精神逐步淡化，以至于消失。

　　具體的問題可表現為：

　　1.重視任務績效，忽略周邊績效。任務績效為明確規定的績效指標目標值，周邊績效為配合任務績效完成的崗位職能和跨崗位協作內容，個人考核指標和績效薪酬的簡單掛鉤，進一步加劇了這種行為的產生：忽視部門之間的協作，忽視考核指標以外的其他工作內容。

　　2.重視單體改進，忽略整體提高。單項財務指標的提高既包含個人努力的結果，也與企業管理系統架構的合理程度密不可分。但在指標的導向指引下， 崗位執行者容易陷入“一葉障目，不見泰山”的誤區，過分強調個人指標的完成，忽略整體機制設計的優化，而個人指標總是有操縱的空間，比如曲解公司政策，合 理利用公司的管理政策漏洞，實現財務考核指標尤其是利潤指標的短期快速增長，業務部門中此類現象尤為突出。

　　3.重視財務指標，忽略非財務指標。學習創新能力的提高，有賴于公司不斷加強學習型組織建設，在人力資源培訓和技術研發、技改投資上增加力度， 比如某港口公司，同樣著眼于港區貨物裝卸速度的提高，在原有的技改基礎上，加強研發、學習能實現一定程度的效率提高，而上馬一套新型的裝卸系統也能更快提 高效率，任何基層管理人員在兩種可行性方案上，都將更傾向于財務風險程度更高的后者，爭取向集團爭取投資額度是更便捷的“業績提升道路”。因此，對于公司 整體戰略來說，單純考核財務結果，特別是沒有計算資本成本在內的財務結果，無疑將容易形成上面的誤區。又如，工作流技術改進、CS導向的市場推廣，在原有 的MBO模式下，各子公司往往要獨自應對市場競爭，既沒有可能，也沒有動力去實現這些單項技術的改進。

　　4.重視形式完備，忽略過程控制。原有的業績管理體系在形式上較為完備：每年的財務指標從集團公司財務部負責的預算計劃中提取；營運指標從企劃 部負責的經營活動計劃中提取，非量化指標通過調研獲得，對下屬公司不同發育度考核的側重點作了區分（進入成熟、穩定期的經營性公司，側重財務投資回報的考 核；集團扶持、處于發展期的經營性公司側重營運指標的考核；投資管理公司側重資本金回報能力的考核）。并對一級公司正職和副職考核指標的關聯性作了詳細的 區分。但每年業績考核的手段僅體現在集團常規的經營形勢分析會和經營計劃管理工作會議上，集團總部事實上也只能被動地接受子公司提出的指標基準值。這樣 看，所有完備的手段只能作為規范使用，集團總部將無法通過考核，形成對下屬公司經營管理能力的合理判斷。

　　5.重視信息收集，忽略信息處理。獲取業績信息的目的是為了戰略決策和業績改進服務，這是業績管理的初衷。根據MBO模式匯總而得的業績報告， 是財務報告的變種，只能解決初級財務信息搜集的功能，并不能為集團在制定新的戰略方針、提出因應性的業績改進方案上做出更多的貢獻。原始數據和報表是業績 考核的一維數據，數據背后的信息就需要按照科學的管理決策分析方法，進行二維、三維乃至更多維的指標聯立分析，傳統目標管理模式下的業績考核僅能傳遞信 息，對信息的分析，還是要依靠集團各相關部門如企劃部、財務部人員的手工分析。并且，在目前業績管理模式下，無論是子公司的經營回顧、分析、計劃還是上級 領導的質詢、提問、改進措施都是在很短的時間內完成交互，這并不利于集團總部系統觀察子公司的經營業績情況，而且，由于這種交互方式缺乏外部獨立分析人員 的參與，往往成為一種“走過場”的官僚主義形式。

　　二、業績管理聯動：以業績為核心的過程協調管理

　　圖1顯示了在集團總部戰略規劃的指引下，傳統MBO模式下的三套業績管理相關系統：經營計劃系統、財務預算系統和業績考核評價系統協調一致，形成集團總部以業績管理為核心的過程協調聯動機制。如圖所示：

　　1.在集團戰略規劃的指引下，總部的企劃系統綜合考量子公司內外部的經營管理環境，結合集團的資源配置能力和戰略布局，對特定子公司未來一定年 限內的戰略主張進行固化，形成子公司戰略重點，并針對這些重點，形成配合戰略主張的重點行動方案，并由子公司進一步分解，形成實現子公司目標的“戰略地 圖”；

　　2.在集團戰略規劃的指引下，財務系統綜合衡量子公司的歷史預算數據，結合企劃部提出的戰略主張和經營活動計劃（行動方案），對子公司的經營管理活動發生的數據進行預計和調整，形成子公司的年度財務預算表（盈虧表、現金流表、資產負債表）。

　　3.在企劃系統的經營活動方案和財務系統的預算報告基礎上，人力資源系統匯總各子公司的“戰略地圖”，以BSC結構為核心，建立子公司的業績管 理平臺。業績管理平臺的主要作用是信息的收集和分析：確立子公司的考核指標，對指標的統計口徑和獲取方法進行定義，對指標的權重進行專家判定和適時調整。 業績管理平臺實質是一個信息監控平臺，在信息獲取的同時，可以自定義經營管理分析工具，對關鍵指標進行二維乃至多維分析，為集團提供更富說服力的業績說 明。

　　依據業績管理系統平臺，子公司應依據統一政策，兌現獎懲，并記錄各級員工的業績檔案，作為職務調整中的重要參照依據留存。同時，依據業績管理系 統，能夠實現集團戰略的初期預警功能，對重要業績事項一定時期內集中出現的現象進行定義管理，從而實現對戰略環境的實時預警功能。

　　4.戰略調整功能的實現：戰略的調整需要依據對內外部環境的準確判斷，專家委員會（公司內外部專業人士組成的決策咨詢群體）依據業績管理系統的 數據分析，結合子公司定期提交的業績管理報告，向集團戰略決策機構提出戰略調整意見，從而實現戰略規劃在一定程度上的“自適應”調整。

　　這一轉型思路的核心是“協調聯動”，集團總部相關部門和子公司之間就特定的經營計劃、財務預算和業績考核指標要“有來有往”，依據充分，逐步形成意見一致的業績管理目標和指標，從而消除傳統MBO模式下的“討價還價”、“利潤操縱”、“信息不對稱”等現象。

　　三、企業集團業績管理體系轉型中的具體問題分析

　　企業集團業績管理模式的轉型，不僅需要在工作方法上有所突破，還要在具體的配套措施上進行系統改進，這樣才能保障業績管理的逐步轉型。這些改進的著眼點包括以下內容。

　　1.關于集團業績管理幅度問題

　　很多學者在研究集團公司業績管理時，套用了一個觀點：集團公司對下屬公司的業務過程不能深入過細，控制不能過死。這個觀點僅從表面上看無疑是正 確的，但卻忽略了集團公司進行業績管理的初衷。集團公司管理層傾注的注意力在一級公司，但并不代表集團公司的業績管理只能涉及到一級公司，也就是說集團公 司的業績系統的“觸角”未必只能伸到一級公司層面，對下屬子公司經營管理過程的信息搜集和分析，未必就代表著干涉企業經營管理過程。

　　如果只是采取一套對一級公司進行結果評價的文本系統，即只是通過文字報告傳遞下屬公司的經營管理信息，靠子公司各自獨立建設自身的業績管理系統，那么就存在兩個問題：

　　一是母子公司的定位出現“離心”和“兩層皮”現象。集團公司在這種模式下，還是作為行政管理方出現，對業績結果的產生只有業績指標來發揮導向作 用，子公司的業績結果一是“靠天收”、二是“靠管理層收”，長此以往，子公司更多地把集團公司單純視為一個行政上級，集團公司作為“母體”的凝聚力得不到 有效保障，子公司間的協作也無從保障，集團喪失了“有所作為”的基礎。長此以往，集團公司總部在與子公司的信息博弈過程中，還是處于劣勢，因為任何考核指 標的設置和上報，在子公司掌握更多經營管理信息的前提下，他們都能從容應對。在時機成熟的時候，子公司甚至完全可以“金蟬脫殼”，擺脫集團公司管理，而集 團公司只能發揮自己股東的作用，在資本市場對子公司的去留去投票。

　　另一個問題是母公司的優勢如何體現。企業集團在業績管理中的一個突出優勢，就是集中集團下屬有限資源（財務資源、人力資源、創新資源），為下屬 公司的管理升級和業績改進提供公共平臺的作用。集團在此方面，不僅有“可為”的條件，還有“可為”的義務。業績考核機制的“兩張皮”本身就不利于發揮集團 的集中管理優勢，如建設一個統一的信息化過程業績管理平臺，在集團層面投入和子公司層面分別投入，其成本差異本身就很大，集團統一建設具有明顯的經濟性， 更何況業績分析和匯總的自動化，本身就是集團對子公司進行業績考核時必須解決的一個技術問題，能夠切實保障業績信息的真實可靠，才能保障集團做出正確的戰 略部署和科學的投融資、管理決策。

　　因此，業績管理體系需要深入到底層，深入到基層崗位，深入到集團需要掌握以形成真實可靠決策信息的任何領域，進入這些領域，也就完成了集團總部業績管理的重心下移。

　　業績管理系統重心下移的目的是為了解決業績信息架構完整性和經濟性，是為了保障業績信息傳遞的及時性和真實性，是為了更好發揮集團作為各子公司 的最高管理平臺，形成戰略決策高度的必要基礎。集團建設的信息匯總機制，并不直接干涉其中任何一個子公司的下屬公司或業務部門的經營活動，并不對子公司的 經營決策做出直接的調控。集團總部在業績管理領域的“有所為”還是體現了一個集中化處理優勢，“有所不為”是在具體的決策管理過程中，對子公司以下經營管 理活動原則上不進行干涉，這是基本的游戲規則。

　　2.關于業績與薪酬掛鉤的問題

　　浮動薪酬即業績工資占工資總額的比例，它的額度確定一直是企業業績管理系統中考核階段獎懲的一個重要問題。

　　固定薪酬代表員工的企業內部崗位價值和市場價值的均衡點，浮動薪酬代表員工的努力和市場供需的均衡點。

　　固定薪酬包含員工為完成任務績效（工作崗位賦予的職責要求）和周邊績效（與同事的合作，協作職責的發揮、配合職能的完善）所應得的基本報酬，既 取決于員工本身在勞動力市場（或職業經理人市場）的價值，也取決于企業內部崗位所應得的勞動價值。這種固定薪酬是確保公司認可員工和崗位價值的前提，不受 經營業績的影響，只要按照規范完成指定任務，就應該確保薪酬發放。

　　浮動薪酬部分與員工的業績結果掛鉤，前提是員工需要與企業共同承擔一定的經營風險，但同時員工也獲得了一個表達自身能力的政策空間。但員工的最 終業績結果始終包含其所不能完全負責的風險，往往，員工的努力程度不能直接決定業績結果，市場形勢和企業內部資源平臺綜合決定其最終的業績結果。

　　個體的績效結果本身不能完全代表個人的工作成績，也不應該完全代表個人的工作成績。它應該包含整個企業品牌、公共設施投入、業務流程合理性帶來 的價值，員工的努力程度或個人能力只能影響其中的一部分要素（即使這種影響在最終表現上可能占比較高，如某地產售樓小姐銷售業績遠遠超出其他員工）。 Mobil曾經以30%作為基層員工浮動薪酬的確定標準，應該說較好地體現出固定薪酬和浮動薪酬的均衡性（當然，具體到某家企業，其浮動比率視企業、崗位 乃至社會平均水平而定）。浮動薪酬不宜過高，勞動力市場、職業經理人市場的均衡價格是對行業平均水平的一個體現，過高或過低的業績獎懲，容易使職業經理人 忽略崗位本身的職責和價值，造成集團內部新的利潤操縱和數字游戲。

　　3.關于“獎金池”分配的問題

　　“獎金池”是集團總部對下級公司、以及下級公司對部門的獎金分配總額的控制。通常的做法是將公司/部門的業績與計劃進行對比，按照設定的獎懲空間分配年終獎金。在總額既定的情況下，部門負責人根據部門內部的業績考核結果，確定各員工的考核獎勵。

　　單一公司內部針對不同性質部門實施業績獎金池一般不存在大的公平問題。但在行業因素出現時，某些總體業績突出的子公司，其業績不好的部門的獎金幅度遠高于部門業績突出，總體效益不好的團隊。這些容易造成員工對公司政策的不滿。解決辦法有兩種：

　　一是特殊員工的薪酬基數與其對集團價值貢獻掛鉤，某些部門技術性較強的部門，如研發部門，其業績獎懲基數應主要考慮對集團的貢獻而非受集團總體業績的影響。因為此類人員一般具備市場供需決定的勞動力價格。

　　二是將不同員工的浮動比例分別設定，如基層員工10%與部門業績掛鉤，90%與崗位業績掛鉤，部門總經理設定為30%與公司整體業績掛 鉤，70%與個人考核掛鉤只與其考核表的指標掛鉤。當然，依此類推，一人一表的考核如BSC的實施，能較好地解決“獎金池”分配中的“大鍋飯”、“劣幣驅 逐良幣”等不公平現象。

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