平衡計分卡與績效管理

平衡計分卡(The Balanced Score Card，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)發展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。

平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法，而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。　

1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上，發表了關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業的財務指標來衡量它的業績的好壞，而是從包括財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。1996年，關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業績衡量工具轉變為戰略實施工具。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關于平衡記分卡的專著《戰略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業可以通過平衡記分卡，依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦于企業的戰略實踐。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。目前，平衡計分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據美國Gartner Group的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計分卡系統。

傳統績效管理以財務為主，忽視非財務指標的作用，不能準確評估企業價值，沒有和企業的長期戰略結合，在管理選擇上也存在誤區。平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。 

l         中國企業績效管理系統建設存在的弊端

（1）把業績考核當成績效管理

目前很多中國企業老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。所謂績效管理是將集體和個人的努力與公司戰略目標相聯系，并通過計劃、組織、指揮、協調與控制的手段以實現的過程；績效管理不等于績效考核。

（2）缺乏科學的績效指標體系

由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中國企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。公司能否健康發展往往需要擁有明確的戰略。但是再好的戰略還需要你和你公司員工共同努力去實現。然而可惜的是，很多中國企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小也存在一定的差異性。

（3）缺乏日常有效的績效指導與反饋

中國企業管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業經常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“凡事親歷親為，事無巨細的參與具體業務”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創新能力；有的領導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。

（4）個人回報未能與績效掛鉤

目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發揮其對員工的激勵作用。由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業在員工任用決策上也是“跟著感覺走”。而這種“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當企業員工人數超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，這樣他所接受到關于員工的評價是側面的，難免會造成信息的失真。

（5）實施中人員的問題

管理系統的變革對人員的素質會提出新的挑戰，實施績效管理必然要求中國企業擁有一支具有現代企業績效管理理念及技術的中高層團隊。而目前中國企業的管理者在績效管理的理念、技術等方面與要求上都存在一定的差距。

l         以平衡記分卡為基礎的績效管理系統 

?         平衡記分卡的基本理論

平衡記分卡是一項與公司策略相結合，協助企業將組織策略加以落實的管理制度，是一個綜合評價企業長期戰略目標，把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元業績評價系統，它貫穿于財務、客戶、內部經營和員工能力等四個完整且相互聯系的方面。借著這四個方面指標的衡量，企業一方面保留傳統的衡量過去業績的財務指標，并且兼顧了促成財務目標實現的業績因素的衡量；在支持企業追求業績之余，也監督企業的行為并兼顧學習與成長的方面，并且透過一連串的互動因果關系，企業得以把產出和業績驅動因素串聯起來，以衡量指標與其量度作為語言，把企業的目標和戰略轉變為一套前后連貫的系統業績評價體系，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，借以尋求財務與非財務之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間、外部與內部業績之間的平衡。

它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統。因為它以企業的長期戰略目標為中心，從四個方面展開，每個方面包括三個層次：1.期望達到的若干總體目標；2.由每個總體目標引出的若干具體目標；3.每個具體目標執行情況的若干衡量指標。其如同金字塔式的網狀結構，把企業實現長期戰略目標而制定的所有目標和指標系統聯系在一起，從而形成一個企業實現長遠目標的程序規劃。

?         平衡記分卡的一般構成要素

　　在平衡記分卡的實踐中，平衡記分卡的表現形式千差萬別，但是其構成要素還是基本相同的。一般來說無論其屬于你公司哪個層次、哪個級別的平衡記分卡，都要包含以下幾個方面的基本要素：

　　維度。維度體現了你公司戰略的基本關 注點。一般來說在進行你公司戰略的利益相關者分析時可以確認。卡普蘭和諾頓最初創建平衡記分卡的時候，將平衡記分卡定義為財務、顧客、內部運營和學習發展四個維度；

　　戰略目標。這里的戰略目標是從戰略重點分解、細化出來的關鍵性戰略目標。每一個戰略重點都應當至少分解出一個戰略目標；

　　指標與指標值。指標是由預選設定的關鍵性戰略目標推導出來的，一個戰略目標有可能對應一個或一個以上的指標。指標值是指標的具體的要求，也是評價指標實現與否的具體尺度；

行動計劃。行動計劃是支持平衡記分卡每個指標的具體項目計劃，它包含了若干個特定的行動，其目的主要是為了指標與指標值的實現。

　　平衡記分卡的上述各個要素都是一一對應相互支持的。目標反映了你公司戰略的重點與驅動因素，它明確了你們的努力的方向；而指標與指標值則是對戰略目標的衡量方向和標準，是你公司戰略目標落地的重要載體；而行動計劃則是你們實現指標和指標值，從而最終保證戰略目標實現的重要保證，它將引導你和你公司全體員工在行為上與戰略保持高度的一致性。

?         平衡記分卡與利益相關者理論

利益相關者理論認為，對于一個企業來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關者并滿足他們的需求。因此企業的在設定自己的績效目標時，應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關群體的需要。其原因是利益相關者能夠影響你的組織，他們對你公司的發展有著十分強大的影響力。根據利益相關者理論，我們不難發現平衡計分卡已經開始從利益相關者角度來設置績效指標，卡普蘭和諾頓后來也強調關注利益相關者對于企業生存與發展的重要意義。

但是平衡記分卡在最初設計四個維度確實只是考慮了股東、顧客和員工等三個利益相關者，而忽略了供應商、債權人、國家與政府等其它利益相關者，然而這些利益相關者都有可能對你公司以及實現價值的能力產生重大影響。事實上不同的企業置身于不同的環境之中，它們重點的利益相關者是有可能區別于其它企業的，僅僅從其中幾個固定的利益相關者來設定指標顯然具有片面性。今天很多企業對平衡記分卡的實踐已經不再局限于四個維度，而是充分考慮重點的利益相關者并將其與平衡記分卡連接，依據其對平衡記分卡的維度進行調整（在這里我需要強調的是：能夠納入平衡記分卡的并不是你公司所有的利益相關者，而是對你公司價值創造過程中重點的幾個利益相關者，而在不同的企業，重點的利益相關者是不同的）。

?         平衡記分卡與績效管理系統建設原則

①基于公司的戰略，自上而下地分解、編制績效計劃。平衡記分卡與績效管理首先強調的是實現公司戰略目標與集體和個人努力的承接，因此首先應當根據公司戰略編制你公司的平衡記分卡與績效計劃，并將其層層分解至部門及員工個人，最終形成相互關聯、相互支持的績效計劃體系。

②著眼于績效的提高，而不是評價。

③實施中不僅僅是人力資源部的工作。公司績效是通過所有的部門乃至員工完成的，員工績效驅動著部門績效，而部門績效又驅動著公司績效。因此如何通過管理下級人員績效來實現自身的績效是其管理職責履行好壞的重要評判標準。人力資源部并不是這些員工日常績效的最直接的管理者，它在平衡記分卡與績效管理的實踐過程中更多地承擔著系統建設的組織者、方法的提供者與實施監督者的角色（在很多企業，部門及公司的計劃組織與監督是由計劃管理部來執行的）；由此可見，平衡記分卡與績效管理的實踐不僅僅是人力資源部門的工作，而是企業各級主管和員工共同所要執行的工作。

　　③必須與個人回報明確起來。員工是否接受引導的關鍵因素是能否將員工的個人利益與你公司整體的利益實現有效的結合。

　　④著眼于員工學習發展。如果說將考核結果與個人回報掛鉤是為了提高員工實現你公司戰略目標的“愿力”，那么著眼于員工學習發展則是為了提高員工實現你公司戰略目標的“能力”。在實現目標中，“愿力”與“能力”都是不可或缺的，員工光有“能力”沒有“愿力”，其主觀能動性得不到有效發揮，目標肯定無法實現；而只有“愿力”沒有“能力”，則他們在實際工作中只能是力不從心，無法履行自己應承擔的職責。

    因此，在平衡記分卡與績效管理系統建設活動中還應當著眼于你公司員工的學習與發展，強調員工能力的提升。當績效目標明確后，你應當要求你公司各級經理、主管根據下級員工個人知識、技能現狀與實現其績效目標所需知識與技能的差異，制訂員工學習發展計劃，并進行指導與檢查，確保員工“實際能力”與“所需能力”相符合。