1.平衡計分卡發展歷程

平衡計分卡在全球的發展主要分為三個階段，分別是理論萌芽期、理論研究時期和應用推廣時期。

理論萌芽時期

1988-1990年屬于平衡計分卡發展歷程的第一階段。在這一時期，羅伯特·S·卡普蘭在美國ADI公司做管理咨詢顧問，無意間在ADI公司發現了一張表格，如圖1所示。這張表格即平衡計分卡的理論雛形。

圖1? ADI公司績效評價體系

理論研究時期

1990-1994年是平衡計分卡發展歷程的第二階段。在這一時期羅伯特·卡普蘭與美國復興戰略咨詢公司的總裁大衛·諾頓成立了平衡計分卡的研究小組，進行平衡計分卡基本理論雛形的研發，并在一些企業當中進行推廣實驗。

應用推廣時期

1995以后是平衡計分卡發展歷程的第三階段。該階段可以進一步細分為三部分。

平衡計分卡時期。該時期平衡計分卡地功能主要是突破財務考核的局限性，建立全新的績效評價體系。

戰略地圖+平衡計分卡時期。該時期平衡計分卡演變成企業戰略規劃的工具。

戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織。該時期，平衡計分卡不僅是績效評價和戰略規劃的工具，還對企業戰略進行追蹤。強調戰略與績效管理的流程、制度與表單體系的設計是平衡計分卡的最新功能。

2.績效管理的五個發展階段

平衡計分卡在企業中的傳播過程中，有很多成功實施企業的案例，比如：

美國化學銀行實施平衡計分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增長；加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數增長一倍 ；西門子ICM實施平衡計分卡后2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業排名從第7位上升至第2 位，運營成本降低50%。

平衡計分卡在一些非營利性組織也有一些成功實施的案例，比如：

美國陸軍軍隊：2002年美國陸軍基于911事件后全球機動、輕便的戰略轉型需要，推行了被稱為“戰略部署系統”的平衡計分卡體系。美國的全球防恐戰略被評價為“美國陸軍第一次真正擁有了管理系統”。

美國聯邦、州政府：1992年美國夏洛特市率先使用了平衡計分卡體系，針對其所屬的十幾個部門進行績效評價。

績效管理體系在中國經歷了五個發展階段，分別是獎罰調劑、主觀評價、德能勤績、量化指標與平衡計分卡階段。

獎罰調劑階段

建國以后到1979年改革開放之前，中國國有企業和事業單位使用獎懲調劑進行行政考核和處罰，基本實行平均主義，對作特殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調劑。

主觀評價階段

改革開放初期，很多企業借鑒農村土地承包責任制的成功經驗，實行“二級單位財務核算制”，是典型的單一財務指標評價體系。在主觀平均價階段，企業依據能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，開始打破平均主義，但是一味地追求短暫的經濟效益，很多人忽略甚至犧牲了整個國有資產的長遠利益。

德能勤績階段

80年代末到90年代中期，德能勤績成為績效考核的標準。德能勤績評價體系不再以單一的財務為指標，而是綜合考察多個方面，包括結果，工作能力、態度等，但是其人情化管理色彩非常濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，不能真正反映員工的業績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高。

【案例】

失敗的考核制度

江蘇省一家科研研究院請某大學教授設計了“德能勤績廉+360度考核”來評級績效，即上級評價下級，下級反過來評價上級，評級之間互評，最后自己為自己評分。起初，科研院院長對該評價體系充滿信心，但接下來的事情卻出乎他所料：在季度績效考核時，每一個人的考核分數出奇地保持一致，圍繞著95分、94.5分、95.5分徘徊。院長十分疑惑，于是請教設計該考核體系的教授。

教授向院長提出了一個術語：“強迫分步”，每一次考核必須分出上、中、下三個標準。院長很高興，認為問題可以得到圓滿解決了。但是在今后的幾次考核中，院長發現，上、中、下三個標準由各個部門輪流坐莊，綜合衡量所有的部門仍然處于一樣的等級，沒有高低之分。

某地衛生局在對該地區醫院進行考核時，也采用德能勤績廉加360評估體系。第一年實行記名投票，統計結果時，衛生局領導發現院長和副院長等一些院領導人都是滿分。衛生局調整政策，實行匿名投票，結果很多院長，包括一些全國知名的醫學專家，得到的評價是都是“業績差、能力差、思想品德差”。

在以上案例中，科研院和衛生局用德能勤績廉加“360評估體系”作為績效考核指標皆以失敗告終，正是因為此類考核體系主觀性強、標準不明朗。下屬為了不得罪上級和同事，只得采取明哲保身的方式，給所有的人都打高分，而一旦實行匿名制，一些嚴格要求下屬的上級或才華橫溢的員工就可能受到惡意攻擊。

量化指標階段

量化指標考核體系是指強調客觀、量化的考核，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的，最典型的代表工具為目標管理(MBO)和KPI考核。

MBO是由著名管理大師彼得·德魯克設計的一種績效評價方法,其思想精髓在于績效管理的循環。績效管理循環分為三部分：

第一，上級為下屬設定工作目標。

第二，設定好目標后，上級要對下屬的業績進行追蹤、指導、反饋。

第三，在計劃期末，上級對下屬的業績完成情況進行考核，并與回報對接。

KPI是英文關鍵業績指標評價體系的縮寫，強調應把崗位職責轉化為若干個少量的關鍵指標來對崗位進行相應的績效評價。

平衡計分卡階段

平衡計分卡階段，也稱為戰略績效管理的發展階段。績效管理的重點是如何將績效評價體系與公司的戰略對接,運用戰略地圖為平臺來描述戰略、衡量、管理戰略，最典型的代表工具是平衡計分卡（BSC）與經濟增加值（EVA）。

3.平衡計分卡與績效管理體系的三大核心內容

從理論上、講，平衡計分卡與績效管理體系的核心內容主要包括戰略規劃、績效評價和張略績效管理運作體系三個方面。

戰略規劃

平衡計分卡的第一項工作是運用戰略地圖規劃公司的戰略發展意圖。

績效評價

平衡計分卡的第二項工作是運用平衡計分卡對組織或員工層面的績效進行績效評價與考核。

戰略績效管理運作體系

平衡計分卡的第三項工作是戰略績效管理，即戰略與績效管理的流程制度和表單體系的設計，構建戰略中心型組織。

企業構建這三方面的內容需要經過五個操作步驟。

第一步，前期準備階段。推動平衡計分卡，不僅僅是一個管理體系的導入，更重要的是員工思想觀念與企業文化的一次變革，需要組織資源的保障才能完成。在實際應用中，很多企業只注重的是圖卡表的開發，而忽略前期準備活動，導致平衡計分卡無疾而終。

平衡計分卡的前期準備階段分為三個部分：組建團隊、編制計劃、前期調查和宣傳培訓。

首先，組建團隊。推動整個平衡計分卡體系，不是單一的人力資源部門或單一的戰略規劃部門能完成，它需要企業高層，包括非戰略管理部門以及非人力資源部門的所有管理人員共同參與。團隊的組建需要具備三個方面的特點：一是掌握權力和資源。平衡計分卡的建設團隊應當是一個跨部門的團隊，企業的最高領導要“親自掛帥”推動整個平衡計分卡的操作；二是掌握技能。掌握推動平衡計分卡需要擁有的專業技能，主要是通過戰略管理部門和人力資源部門組建團隊。；三是了解企業過去、現在和未來。平衡計分卡建設團隊成員最少應當有三年以上的工作經驗，屬于中層以上干部。

要點提示

團隊組建的特點：

① 掌握權力和資源；

② 掌握技能；

③ 了解企業過去、現在和未來。

其次，編制計劃。開展前期調查，了解企業員工，尤其是中層以上干部對平衡計分卡和績效管理的認知和認同度。

最后，開展前期的宣傳和培訓。平衡計分卡是一種績效管理工具，最終運用它的是各個部門的管理者，對企業中層以上的干部進行宣傳培訓，使其掌握平衡計分卡的使用方法和技能，對平衡計分卡的推廣和應用至關重要。

?? 第二步，描述戰略。運用戰略地圖描述公司的發展戰略。

第三步。分解戰略。設計績效考核表，或者稱之為“個人的平衡計分卡”。

第四步，平衡計分卡與績效管理運作體系設計。平衡計分卡與績效管理運作體系設計是指基于平衡計分卡流程戰略管理的流程以及績效管理流程制度表單體系設計。

第五步，實施切換。