1999年，《財富周刊》刊登一篇名為《CEO失敗的根本原因》的文章。文章指出，70%企業失敗的原因，在于戰略執行的失敗，而不是戰略制定的錯誤。2003年以后，在全球范圍內，包括一些理論界和實務界，掀起了一門新的管理科學熱——戰略執行新科學。

戰略執行新科學的研究重點，如何將集團發展的總戰略更好地貫徹落實到下屬的每個部門和員工之上，意在避免戰略執行流于形式，無疾而終。

中國集團型企業的戰略執行往往遭遇尷尬，常常淪落為虛務、難以閱讀、鎖在文件柜的文件，原因就在于集團戰略執行力出現問題。

【案例】

一次失敗的戰略轉型

深圳某集團企業的組織架構分為三層，第一層是控股集團，其職責是負責集團的戰略投資、整個產業的發展方向以及重大投資項目管理。第一層下面分為三個二級子集團，分別是電器集團、房地產集團和金融集團，總稱為“產業集團”，其主要功能是運營管理。產業集團下面包括采購中心、研發中心、營銷中心以及負責生產制造的分公司。

2002年底集團總結大會上，電器集團的董事會制定了一個關于集團未來發展的戰略目標——成為中國電池行業的龍頭老大。為實現這一目標，集團必須在2003年完成戰略轉型。原來，電池市場分為A、B、C三類，A類市場是為國際大客戶的OEM，如摩托羅拉、三星等做配套；B類市場是為國內大客戶的OEM，如中興通訊、TCL等做配套；C類市場是國內的批發市場，其中，電器集團的主營業收入的80%來源于第三類市場。所謂的戰略轉型就是將市場份額的80%轉移到A類和B類市場上。

該電器集團的前身是一所科學研究院，有著強大的研發資源，其產品的安全性和質量在業內都名列前茅。但是在C類市場中，產品的競爭優勢根本無法顯現。A類和B類市場對產品的品質要求極高，恰好可以體現集團產品的競爭優勢。對此，集團的董事對2003年的戰略轉型信心百倍。

集團第三層級對董事提出的新的戰略轉型卻不盡認同。營銷中心的總監認為，作為集團總裁應該務實些，企業管理應以市場和客戶為導向，而不是盡弄一些虛無、花哨的目標。在2003年，營銷部的職工沒有圍繞董事提出的戰略轉型來做，而是將如何在現有的低端市場里面，提高市場占有率作為工作的重點。研發中心在2003年，仍然將如何降低產品成本作為工作重心，而不是響應集團戰略轉型號召，圍繞客戶結構的調整，提升產品的質量和性能。

由于第三層在實際工作操作中與集團董事的戰略政策相背而馳，不久之后，公司董事宣布2003年集團戰略轉型失敗。

該電器集團的績效評價和酬薪分配模式是單一的提成制，個人的收入和集團的營業收入掛鉤。在這種戰略績效分配模式下，個人關心的是如何提高營業收入，以增加自己的收入，而不是集團總的戰略目標，這必然會導致集團戰略轉型的失敗。

企業的戰略執行通過戰略績效管理引導出來，有什么樣的戰略績效管理體系，就會有什么樣的員工執行力。如果該電器集團的在設計績效評價制度時，除了營業提成外，增加一些其它的指標，如AB類客戶銷售收入比重、國際市場銷售收入比重、盈利性產品的銷售收入比重等等，將個人利益與集團利益對接起來，就會避免戰略執行力不到位的情況。

公司管理的終極目標是實現公司戰略統一，管理的本質都是為了提升公司戰略執行力，以確保公司戰略最終實現。

1.戰略執行力的構成要素

目標與責任

目標與責任主要從構成層面與構建體系進行分析。

構建層面。戰略執行力的目標與責任分為兩個層面：第一，組織層面的目標，即一個公司或部門的戰略，以及實現這些戰略的關鍵路徑。第二，部門層級和個體層級的績效目標。

構建體系。目標與責任的構建體系分為三個方面：

第一，公司戰略規劃。集團和企業高層的首要責任是設計整個集團的發展藍圖，或是將公司戰略意圖有效地傳達給分子公司。

第二，組織績效管理、評價。

第三，員工績效管理、評價。公司部門負責人的首要任務是將公司戰略意圖轉化為內部員工每一天的工作，即構建員工績效管理體系。

愿力

愿力是指如何激發員工的工作熱情，將個人利益融入集體利益之爭，為公司戰略目標的實現而奮斗。

戰略執行愿力包括三個構成體系：

第一，薪酬激勵機制。即如何將分配制度與公司目標責任相鏈接。

第二，員工職業生涯規劃。企業在發展的同時，要創造機會讓員工得到同步發展。

第三，企業文化建設。企業文化理念和工作氛圍會在無形之中影響員工的執行愿力。

能力

戰略執行能力分為組織層面的能力和個體層面的能力。

組織層面能力。組織層面的能力，通過組織管控的模式+組織流程的優化+組織架構體系的設計共同完成。

個體層面能力。員工能力體系的構建，通過崗位分析能力、素質模型管理以及招聘和培訓體系的建設完成。其中，崗位分析解決員工能力的標桿問題，招聘與培訓體系解決現有員工和能力標桿之間的差距。

在戰略執行力體系中，企業的目標與責任處于首要位置，公司戰略規劃、組織績效管理與評價以及員工的績效管理與評價統稱為“戰略績效管理”，決定企業目標與責任體系的構建。

2.傳統財務指標考核的局限性

很長時間以來，歐美企業都在用單一的財務指標考核企業績效。傳統的財務指標考核存在局限性，主要表現在四個方面：無法評估未來的績效表現、忽視企業長期利益、忽視企業整體競爭力、無法全面反映整體的組織績效。

無法評估未來的績效表現

財務指標無法評估未來的績效表現。企業管理強調事前、事中和事后的控制。使用單一的財務指標考核企業績效，集團總裁最后看到的只是公司的財務數據，是既成的事實，而忽視了企業營業前、營業中的一些指標。

忽視企業長期利益

單一的財務指標評價體系會導致經理人關注短期財務行為，忽視企業長期利益

【案例】

A醫院績效評價體系的弊端

A醫院的戰略定位是建設綜合化的醫院，醫院內所有的科室齊頭并進，共同發展。該醫院在績效分配制度上采取經濟承包責任制，各個科室員工的收入和科室利潤掛鉤。隨著A醫院的發展，這種單一的財務指標評價體系的弊端逐漸顯露出來。

首先是人才危機。對于一所綜合性大醫院來說，醫療團隊的建設至關重要。A醫院每年都會從全國知名醫學院引進人才，分配到各個科室之中。但是因為新來的人會分走科室的一部分利潤，導致各個科室都竭力排斥和反對新晉人員。

其次是腦體倒掛。A醫院的骨外科技術在全國具有很高的知名度，很多患者慕名而來。實行經濟責任承包制之后，一個骨外科的護士一月的收入比其他科室的主任醫師還高。導致醫院很多醫師的不滿與離職。

再次是醫療成性。由于各個科室追求單一的經濟指標，很多醫生給患者多開藥、開貴藥，并且過度醫療，出現醫療成性的問題。

A醫院員工過度看重眼前利益，忽視了醫院長遠的戰略利益，這是單一的財務指標評價體系的弊端之一。

忽視企業整體競爭力

如果企業高層僅僅關注財務指標，可能會導致企業整體競爭力的下降。虛假的財務指標的增長，背后掩蓋的可能是企業整體競爭力的下降、品牌知名度降低、客戶滿意度下降和產品退貨率升高等。如果這些潛在的危機得不到及時解決，最終就會造成企業整體財務指標的下降。

無法全面反映整體的組織績效

單一的財務指標考核無法全面整體地組織績效，因為短期財務指標的獲取可能以犧牲企業戰略利益為代價。

要點提示

財務指標考核的局限性：

① 無法評估未來的績效表現；

② 忽視企業長期利益；

③ 忽視企業整體競爭力；

④ 無法全面反映整體的組織績效。

3.平衡計分卡理論的四個考核指標

單一財務指標體系的局限與弊端越來越被世人所認同，1990年美國哈佛大學教授羅伯特·S·卡普蘭和復興戰略管理咨詢公司總裁大衛·P·諾頓提出了一種全新的績效評價工具——平衡計分卡，希望找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式。直至今日，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。

平衡計分卡通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，改變了企業以往只關注財務指標的考核體系的缺陷。

財務類指標

在平衡計分卡中，績效評價體系不再僅僅涉及財務指標，還包括與財務有關的各項指標，例如，投資回報率、現金流量、盈利率和利潤等。

客戶類指標

平衡計分卡中的客戶類指標是指與市場和客戶有關的一些評價指標，例如，客戶滿意度、市場份額、用戶數量和平均用戶收益等。

內部運營類指標

內部運營類指標指的是企業內部流程運作，例如，安全事故率、工程項目完成周期率、工程項目質量和返工率等。

學習發展類指標

學習發展類指標也稱為“學習成長類指標”，包括新業務服務收入、內部員工滿意度、部門協作滿意度和員工收入等。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。